【编者按】台铁太鲁阁事件发生至今，全台湾均密切瞩目此一案件。然而，负责调查此案真相的花莲地方检察署（简称地检署）与国家运输安全调查委员会（简称运安会）之间，却因为事故当时的影像是否裁切、侦办进度是否落后等议题，而出现“隔空互批”的情形。
握有司法权的花莲地检署要求运安会“别公开核心事务”、静待司法调查；但作为行政机关的运安会，却有成员向媒体指称花莲地检署侦办步调太慢、恐怕会让当事人串供灭证，逼得花莲地检署出面澄清并无此事。双方的发言步调、内容并不一致，让关心此一议题的民众陷入困惑，各种流言传闻也因此而生。究竟一场灾难过后，政府该如何打造良好的“发言人”机制？如何不让“危机处理”成为另外一场危机？
社会危机是已经出现或明显将出现的负面社会事件，这些事件大多来自于民众生命、财产的损害，导致政府单位声誉和核心目标严重冲击，甚至影响业务运作。这类型的事件充满不确定性、混乱和难以有效控制，也会因此动摇政府常态事务的秩序及信任度。这次的太鲁阁号出轨事件不仅是危机，而且是一个巨大的社会危机，除了让一位部长下台，也让整个执政团队危机重重。
这种可预期而且发生不只一次的危机事件，为什么台湾政府还是疲于奔命？情势变化虽然复杂，却也不该像是新手上路，无法有效掌握处理步调及资讯发布，因应准备显然不足，社会危机不断复合扩增。其中有一个原因来自于心态，政府单位偏好赌一把，乐观偏见让主事者在平时惯性忽视事件发生的可能性正逐步升高。把风险管理当作业务在执行，也过度自信危机发生当下的因应处置能力。然而，这种“看不见”的能力偏偏很少被重视，一次又一次错过应该内化成组织文化的机制与机会。一遇到突发事件，首要关键的危机沟通马上露出破绽。
危机发生了，现场的乱、急、杂、状况不明都是常态。大家都想知道：“到底发生了什么事？”、“这对我有什么影响？”不同的角色、不同目的，有更多不同的讯息需求：受害者需要安抚、家属急着知道家人是否平安、社会大众想要知道状况发展、媒体记者拼命想找到具有新闻价值的议题与画面…。“人”是天生的编剧，因为关心也想参与，没有清楚的消息提供管道与机制，看图说故事就会造成更多的臆测与戏剧性谣言疯传。
危机是一种很难量化的非完全理性过程，因为人们不安、愤怒、担心等各种心理反应，威胁到组织与不同利害关系人之间的关系。只要利害关系人有所不满、有不同目的，甚至有升高的行动态势，组织危机就已经存在。
从时间上来说，不外乎两种主要类型：在某时间点无预期爆发的突发性危机，以及逐渐加剧的慢性危机。两种危机状况带给决策者完全不同的时间压力，这次太鲁阁的事件明显就是突发性危机。危机事件主因一旦出现就不会消失，也不会在爆发后产生结构性变化就突然结束。所有行动都必须根据具体背景、利害关系人和不同阶段影响而紧急规划，启动沟通行动，适时回应不同利害关系人的需求，这是危机控管的重要先决条件。
危机沟通是透过不同利害关系者之间特定的资讯交换、讯息传递、认知意义分享过程，也借此确保资讯一致性，良好的沟通甚至能进一步建构所有人的共同目标和价值。这个工作在各单位经常被认为只是出来说说话，其实，这个过程反映了组织的公共关系是否能够有效因应个人或组织声誉的公众挑战。然而，政府单位总是很少好好准备危机沟通计划，经常让事件无限循环的恶化。
这个工作首先必须由决策者、公共关系人员、法律、危机处理和技术顾问组成危机沟通小组，以最短的时间协助厘清：危机是什么、如何出现、可能如何演变、哪些是利害关系人、为了克服危机，必须采取哪些步骤、行动讯息如何有效传递、危机对组织及声誉的真正影响是什么、社会大众怎么看待这件事、即时反应如何、组织面临的问题有多严重、哪些沟通管道需要立即建立？
为了瞻前顾后，必须同时积极处理征兆侦测、探索和预防、损害控管、复原等过程，很快逐步勾勒完整的情境架构，了解真实的影响、社会反应和现实景象，专业者才能透过解译其基本价值观来确立组织应该公开的立场。然而，危机及其演变其实非常微妙，经常需要感知更多征兆，透过导入适当方案，并在情况恶化前做出必要改变。征兆侦测不能完全避免危机，但是可以快速掌握背景环境，导入新战略，随时准备掌握改变的机会，缩减危机规模。
发言人是危机沟通的关键人物，内部的讨论必须透过专业的发言人向外精准传达；而且，只允许发言人对外发表。专业的发言人必须具备强大的公共沟通能力，呈现资讯来源值得信任的形象，也建立组织运作管理及政治文化的正面观感。为了有效完成工作，必须非常了解组织细节，并融入组织身份和文化。
公开发言之前，要有完整准备，推演可能发生的各种情况，并设想最坏的情境。公开发言时，不仅要提供最新讯息，还要使用共通可以理解的语言，也就是民众听得懂的话，而不是行话、技术语言或简称，以精准的事实诚实沟通，回应利害关系人想知道的问题，避免任何揣测的空间。每次的发言都是一个机会，若有任何谣言，一定要及时纠正；对于后续作为要避免用“调查中”、“了解中”、“评估中”这些词，因为这些词有拖延的负面意涵。更好的态度是准备好了，直接面对错误，适时道歉，提出改进的方向。组织也必须有完整的通报和监控系统，随时支援发言人，使用各种方式与利害关系人互动，了解沟通后的各种反馈。
事故初期，大家对于状况的掌握更为殷切，要增加发言的频率。隐藏或掩盖真相从来就不是明智的策略，而且会使事情变得更糟。让所有人能很快取得必要的资讯，一起掌握全貌，避免误解状况或产生偏见，也感受组织面对问题的透明与真诚态度。
危机沟通讯息必须有意义，逻辑要合理，发言内容要一致连贯，易于理解，论点和说服力都需足够支援，并根据各个变化随时调整。当然，最好能够建立自己资讯收集及定期提供的管道。
除了前述对外沟通部分外，组织内部也会因为事件而受伤，必须适时加以沟通，避免同仁士气受到打击，进而影响工作成效，甚至造成后续更多的安全疑虑。
这次的事件的确比较复杂，组织的主体究竟是台铁、花莲地检署、交通部、运安会，还是行政院？光是回应的主体就需要先厘清或是视危机状况提升层级，但是一定要交叉比对后再共同发言。这次的事件也明确显示，我们必须赶快把事故现场资讯管理机制的漏洞补起来。
好的危机沟通不仅化解组织升高的危机，也能有效安抚受害者，避免社会进一步动荡，也是事故现场管理非常重要的一环。当然，危机也是发现错误、重新检视常规、加速变革、制定新战略和提高竞争力的机会；然而，机会只留给准备好的人。
（作者为铭传大学建筑系教授，专长之一为灾害与风险管理）
@EricChan，按照權力分立原則，行政院並不是花蓮地檢署的上司，司法院才是。但即便司法院在組織上是地檢署的上司，檢察官依法也可以獨立行使職權，不受外界干擾。這個地方錯了，很多推論都會偏掉喔。
我覺得“危機溝通”問題只不過是表象。核心問題是現行法例沒有協調好這類重大交通事故中各調查機構的職責吧。運安會作為作為專職調查的獨立機構，又沒有刑事起訴的權利。他的目的就是改善交通運輸安全，讓國民對國內交通工具有信心，從定位乃至職責上都不會把抓到事件負責人作為首要職責。反觀花蓮地檢，作為檢察機關，抓到人並入罪才算是贏。這也導致兩個機構在太魯閣事故後不同的取向，運安會主張盡快公佈資料恢復民眾信心，花蓮地檢想的是要抓到嫌犯並成功入罪，自然傾向偵查不公開。與其說這兩種取向誰對誰錯，倒不如說在哪一個階段更適合。
在太魯閣事件剛發生時，事故被認為主要是台鐵的管理疏失，工程車輛因各種巧合滑下路軌釀禍。台鐵以及背後的政府作為最大責任人，自然地運安會盡快盡可能多地公佈資訊最符合公眾期待。然而隨著調查深入，李義祥的角色變得越來越關鍵，花蓮地檢的做法在那時似乎更合適。
那麼怎樣做才是最好？事實上在這次太魯閣號事故的後續調查中，最大的問題是調查似乎呈現多頭馬車的狀況。如果我們參考美國的做法，國家運輸安全委員會（ntsb）和fbi（聯邦調查局）在調查時也會出現衝突（例如在twa800空難時）。作為獨立調查機構的運安會也不適宜被花蓮地檢所影響。因為說到底，運安會之所以會被設為獨立組織，就是不希望他被其他機構，特別是行政當局所影響。而行政院正是花蓮地檢的上司。
所以與其是要想辦法協調地檢和運安會的溝通危機，我覺得倒不如藉此彰顯運安會的獨立身分。至於機構間衝突的問題，則是鼓勵雙方加強交流，以溝通及備忘錄等形式形成默契，從而在事故調查上提升效率。