【編者按】台鐵太魯閣事件發生至今，全台灣均密切矚目此一案件。然而，負責調查此案真相的花蓮地方檢察署（簡稱地檢署）與國家運輸安全調查委員會（簡稱運安會）之間，卻因為事故當時的影像是否裁切、偵辦進度是否落後等議題，而出現「隔空互批」的情形。
握有司法權的花蓮地檢署要求運安會「別公開核心事務」、靜待司法調查；但作為行政機關的運安會，卻有成員向媒體指稱花蓮地檢署偵辦步調太慢、恐怕會讓當事人串供滅證，逼得花蓮地檢署出面澄清並無此事。雙方的發言步調、內容並不一致，讓關心此一議題的民眾陷入困惑，各種流言傳聞也因此而生。究竟一場災難過後，政府該如何打造良好的「發言人」機制？如何不讓「危機處理」成為另外一場危機？
社會危機是已經出現或明顯將出現的負面社會事件，這些事件大多來自於民眾生命、財產的損害，導致政府單位聲譽和核心目標嚴重衝擊，甚至影響業務運作。這類型的事件充滿不確定性、混亂和難以有效控制，也會因此動搖政府常態事務的秩序及信任度。這次的太魯閣號出軌事件不僅是危機，而且是一個巨大的社會危機，除了讓一位部長下台，也讓整個執政團隊危機重重。
這種可預期而且發生不只一次的危機事件，為什麼台灣政府還是疲於奔命？情勢變化雖然複雜，卻也不該像是新手上路，無法有效掌握處理步調及資訊發布，因應準備顯然不足，社會危機不斷複合擴增。其中有一個原因來自於心態，政府單位偏好賭一把，樂觀偏見讓主事者在平時慣性忽視事件發生的可能性正逐步升高。把風險管理當作業務在執行，也過度自信危機發生當下的因應處置能力。然而，這種「看不見」的能力偏偏很少被重視，一次又一次錯過應該內化成組織文化的機制與機會。一遇到突發事件，首要關鍵的危機溝通馬上露出破綻。
危機發生了，現場的亂、急、雜、狀況不明都是常態。大家都想知道：「到底發生了甚麼事？」、「這對我有甚麼影響？」不同的角色、不同目的，有更多不同的訊息需求：受害者需要安撫、家屬急著知道家人是否平安、社會大眾想要知道狀況發展、媒體記者拼命想找到具有新聞價值的議題與畫面…。「人」是天生的編劇，因為關心也想參與，沒有清楚的消息提供管道與機制，看圖說故事就會造成更多的臆測與戲劇性謠言瘋傳。
危機是一種很難量化的非完全理性過程，因為人們不安、憤怒、擔心等各種心理反應，威脅到組織與不同利害關係人之間的關係。只要利害關係人有所不滿、有不同目的，甚至有升高的行動態勢，組織危機就已經存在。
從時間上來說，不外乎兩種主要類型：在某時間點無預期爆發的突發性危機，以及逐漸加劇的慢性危機。兩種危機狀況帶給決策者完全不同的時間壓力，這次太魯閣的事件明顯就是突發性危機。危機事件主因一旦出現就不會消失，也不會在爆發後產生結構性變化就突然結束。所有行動都必須根據具體背景、利害關係人和不同階段影響而緊急規劃，啟動溝通行動，適時回應不同利害關係人的需求，這是危機控管的重要先決條件。
危機溝通是透過不同利害關係者之間特定的資訊交換、訊息傳遞、認知意義分享過程，也藉此確保資訊一致性，良好的溝通甚至能進一步建構所有人的共同目標和價值。這個工作在各單位經常被認為只是出來說說話，其實，這個過程反映了組織的公共關係是否能夠有效因應個人或組織聲譽的公眾挑戰。然而，政府單位總是很少好好準備危機溝通計畫，經常讓事件無限循環的惡化。
這個工作首先必須由決策者、公共關係人員、法律、危機處理和技術顧問組成危機溝通小組，以最短的時間協助釐清：危機是什麼、如何出現、可能如何演變、哪些是利害關係人、為了克服危機，必須採取哪些步驟、行動訊息如何有效傳遞、危機對組織及聲譽的真正影響是什麼、社會大眾怎麼看待這件事、即時反應如何、組織面臨的問題有多嚴重、哪些溝通管道需要立即建立？
為了瞻前顧後，必須同時積極處理徵兆偵測、探索和預防、損害控管、復原等過程，很快逐步勾勒完整的情境架構，了解真實的影響、社會反應和現實景象，專業者才能透過解譯其基本價值觀來確立組織應該公開的立場。然而，危機及其演變其實非常微妙，經常需要感知更多徵兆，透過導入適當方案，並在情況惡化前做出必要改變。徵兆偵測不能完全避免危機，但是可以快速掌握背景環境，導入新戰略，隨時準備掌握改變的機會，縮減危機規模。
發言人是危機溝通的關鍵人物，內部的討論必須透過專業的發言人向外精準傳達；而且，只允許發言人對外發表。專業的發言人必須具備強大的公共溝通能力，呈現資訊來源值得信任的形象，也建立組織運作管理及政治文化的正面觀感。為了有效完成工作，必須非常瞭解組織細節，並融入組織身份和文化。
公開發言之前，要有完整準備，推演可能發生的各種情況，並設想最壞的情境。公開發言時，不僅要提供最新訊息，還要使用共通可以理解的語言，也就是民眾聽得懂的話，而不是行話、技術語言或簡稱，以精準的事實誠實溝通，回應利害關係人想知道的問題，避免任何揣測的空間。每次的發言都是一個機會，若有任何謠言，一定要及時糾正；對於後續作為要避免用「調查中」、「了解中」、「評估中」這些詞，因為這些詞有拖延的負面意涵。更好的態度是準備好了，直接面對錯誤，適時道歉，提出改進的方向。組織也必須有完整的通報和監控系統，隨時支援發言人，使用各種方式與利害關係人互動，了解溝通後的各種反饋。
事故初期，大家對於狀況的掌握更為殷切，要增加發言的頻率。隱藏或掩蓋真相從來就不是明智的策略，而且會使事情變得更糟。讓所有人能很快取得必要的資訊，一起掌握全貌，避免誤解狀況或產生偏見，也感受組織面對問題的透明與真誠態度。
危機溝通訊息必須有意義，邏輯要合理，發言內容要一致連貫，易於理解，論點和說服力都需足夠支援，並根據各個變化隨時調整。當然，最好能夠建立自己資訊收集及定期提供的管道。
除了前述對外溝通部分外，組織內部也會因為事件而受傷，必須適時加以溝通，避免同仁士氣受到打擊，進而影響工作成效，甚至造成後續更多的安全疑慮。
這次的事件的確比較複雜，組織的主體究竟是台鐵、花蓮地檢署、交通部、運安會，還是行政院？光是回應的主體就需要先釐清或是視危機狀況提升層級，但是一定要交叉比對後再共同發言。這次的事件也明確顯示，我們必須趕快把事故現場資訊管理機制的漏洞補起來。
好的危機溝通不僅化解組織升高的危機，也能有效安撫受害者，避免社會進一步動盪，也是事故現場管理非常重要的一環。當然，危機也是發現錯誤、重新檢視常規、加速變革、制定新戰略和提高競爭力的機會；然而，機會只留給準備好的人。
（作者為銘傳大學建築系教授，專長之一為災害與風險管理）
@EricChan，按照權力分立原則，行政院並不是花蓮地檢署的上司，司法院才是。但即便司法院在組織上是地檢署的上司，檢察官依法也可以獨立行使職權，不受外界干擾。這個地方錯了，很多推論都會偏掉喔。
我覺得“危機溝通”問題只不過是表象。核心問題是現行法例沒有協調好這類重大交通事故中各調查機構的職責吧。運安會作為作為專職調查的獨立機構，又沒有刑事起訴的權利。他的目的就是改善交通運輸安全，讓國民對國內交通工具有信心，從定位乃至職責上都不會把抓到事件負責人作為首要職責。反觀花蓮地檢，作為檢察機關，抓到人並入罪才算是贏。這也導致兩個機構在太魯閣事故後不同的取向，運安會主張盡快公佈資料恢復民眾信心，花蓮地檢想的是要抓到嫌犯並成功入罪，自然傾向偵查不公開。與其說這兩種取向誰對誰錯，倒不如說在哪一個階段更適合。
在太魯閣事件剛發生時，事故被認為主要是台鐵的管理疏失，工程車輛因各種巧合滑下路軌釀禍。台鐵以及背後的政府作為最大責任人，自然地運安會盡快盡可能多地公佈資訊最符合公眾期待。然而隨著調查深入，李義祥的角色變得越來越關鍵，花蓮地檢的做法在那時似乎更合適。
那麼怎樣做才是最好？事實上在這次太魯閣號事故的後續調查中，最大的問題是調查似乎呈現多頭馬車的狀況。如果我們參考美國的做法，國家運輸安全委員會（ntsb）和fbi（聯邦調查局）在調查時也會出現衝突（例如在twa800空難時）。作為獨立調查機構的運安會也不適宜被花蓮地檢所影響。因為說到底，運安會之所以會被設為獨立組織，就是不希望他被其他機構，特別是行政當局所影響。而行政院正是花蓮地檢的上司。
所以與其是要想辦法協調地檢和運安會的溝通危機，我覺得倒不如藉此彰顯運安會的獨立身分。至於機構間衝突的問題，則是鼓勵雙方加強交流，以溝通及備忘錄等形式形成默契，從而在事故調查上提升效率。