【專家論劍】賀陳旦對談劉可強：台鐵應該公司化嗎？

2021年4月2日，台鐵太魯閣號列車於花蓮清水隧道發生出軌事故，造成49人死亡。事故發生後隔天，建議台鐵「公司化」的聲音隨即浮上輿論。目前，台灣鐵路管理局隸屬於交通部，為中央三級行政機關，亦即是一個掌管鐵路事業的「公部門」，台鐵員工具有公務員身份，台鐵預算、決算都必須通過立法院審查。

4月8日，總統兼民進黨主席蔡英文於黨中常會上，提出台鐵改革的三大方向：徹底解決台鐵組織文化問題、解決台鐵長期虧損的財務、討論最適合台鐵永續經營的營運模式。蔡英文強調，改革必須按部就班，「管理和安全的問題不解決，營運模式再怎麼調整，都無法滿足社會的期待」。28日，新任交通部長王國材於立法院接受質詢時，拋出了「三年國營公司化」的說法：第一年達到安全，第二年與員工溝通並確保權益不變，第三年達到企業化模式並改為國營公司。隔天，王國材更向記者表示，行政院長蘇貞昌期待「加速」改革。

眾所矚目、也討論已久的台鐵改革 / 公司化議題，乍看就要在太魯閣事件的催化下，踏出第一步。然而，公司化究竟是什麼？它是解決台鐵問題最好的方式嗎？公司化的利弊究竟為何？台灣或國際史上有哪些成功 / 失敗的經驗可以參考？在高聲量討論「台鐵公司化」的議題中，台灣尚缺少一次專業、深度的論辯，討論鐵路事業公司化的究竟與得失。

前交通部長賀陳旦，在任內曾大力推動台鐵公司化，卻因去職而未竟全功，卸任以後，他仍不改看法，認為公司化是台鐵改革必須走的道路。台大建築與城鄉研究所退休教授劉可強，曾在美國舊金山、柏克萊與台灣多個縣市負責城市與空間規劃，他對於台鐵公司化持保留態度。兩位在學術領域、實務經驗上都旗鼓相當的專家，受端傳媒邀情，針對台鐵公司化議題展開閉門辯論。他們的觀點是什麼？正反雙方意見將會擦出怎樣的火花？

端＝端傳媒
賀陳＝賀陳旦
劉＝劉可強

端：我在擬定題綱、寄給兩位老師時，劉老師特別補充了一個意見，說他想請教賀陳老師第一個問題是：到底什麼是公司？什麼是公司化？定義是什麼？跟企業化、民營化的差異又是什麼？

賀陳：我希望的台鐵公司化，重點在「化」這個字。不是說我有把握可以設計出一個在法理上、學術上大家都認同的組織運作，我想我們不容易找到一個穩定的、單一的架構。「化」，就是可以朝這個方向去想。

一般大家追求公司化，想將行政組織改成「公司」，多半都是著眼在它的「成長」。譬如市場機會、管理機會、員工收入、減少虧損，這些都比較強調「成長」，這個比較大概一般沒有什麼不同意見。

可是對台鐵來說，更重要的是要顯現出一個改革的成績。比如設備面、工區安全，司機怎麼加強訓練、內部協調流程，以做到安全、讓大家安心。可是這些事情要通通到位的話，重點就不是制定SOP，重要的是能不能落實。一個有規模、有傳統的組織，它要改變，沒有一套管理的手段，很難落實。

落實管理，其實是要強調組織必須有管理上的責任。管理最基本的，就是賞罰並進，效果比較好。賞或罰，他的額度和他的即時性，公部門絕對不如私人公司。

公部門的行政組織，也會有KPI，但它存在的價值不在於成長、獲利，公部門的存續最重要的還是為了「規範」服務，無論是法律或社會上的期待。如果（改革）事情還不夠明顯、或只有少數人在做的時候，不大容易被認定為組織的績效以論功行賞。換句話說，行政機關不太容易採取比較主動的賞和罰。

如果，我們擔心台鐵落實「安全」的改革，大家會擔心它不夠積極、不夠有效，不能落實各種報告裡的建議，就必須在管理上要能夠產生符合人性的一些激勵的、推動的機制。我認為，「公司」（作為組織形式）的效果會比較好。

我沒有那麼精準的公司的定義，我也不敢說現在就確定台鐵將來要公司化的長相「就是這樣子啦」。我只能說，在這個公司化的過程中，讓我們想想看：是不是光是要落實大家對它（台鐵）的期待，就應該在組織上開始有足夠的彈性？

這，就是公司化的開始。

所以不是定義的問題、也不是法律如何認定的問題，而是你自己要搞清楚：為什麼要公司化？

劉：我也同意「化」這個字是比較重要，確實需要有一個過程，讓組織再造、慢慢進入到一個更佳的狀況。但是，現在我的感覺，一般老百姓，對於公司化、企業化或者是民營化，都有「化」，就會有點混淆。到底你們在講什麼？在躲避什麼事情嗎？是不是不願意去面對公司化的困難還是怎樣？

我是想要聽聽你的說法，能不能稍微釐清一下，企業化、公司化是什麼？到底有沒有差別？

賀陳：還是要強調，我不能講一個準確的說法。對我來說，企業化代表的是一種工具，用「企業化」的要求跟流程，來達到公司的型態。所謂企業化或公司化，初期的時候，目標是一致的，手段上來講，可能是看要把它「化」到什麼程度。

也可以說，我不成立公司，但是我的行政機關以企業化精神來經營，常常有人這樣講沒錯。在經營上看起來更能夠彈性、更尊重內部意見的互動，這些都是好的企業化手段，甚至也可以不要用企業化的字眼，用人性化也可以。

不過，無論是企業化、或者說公司化，依我來看的話，最起碼有三件事情，應該是一定不可忘記的，這個「化」才有意義。

第一、組織自主性要高。（台鐵）現在是行政機關，大小事情在流程上都要確認，有很多協辦（機關）、督導（機關），一堆公公婆婆都要有表示意見的話，自主的成分很少，而且一定會很慢。

第二、相當程度的即時究責，讓賞、罰都有即時性。賞罰不要等到年度決算出來以後才做，可以論季或更短週期地來做這個事情。但就一般行政機關來講，通常不容易，因為政府很難在預算、決算還沒落實的情形下，就開始來做賞罰。一般公司法說會每一季辦一次，對股東公布賺錢啦、調薪、給大家獎金，理論上現在做這個數據、會計上的整合，一點都不難。但行政機關（預決算）一定要有審計單位、要有那些原來編預算的單位來確認，做不到賞罰即時。

第三、要讓組織有成長的目標。這也是一般行政機關不太容易做到的，我想你也知道，公家機關那些年度計畫都是假的、預算才是真的。預算往往是逐年累積下來的，頂多變動一點點。沒有真正的計畫，組織就不會思考業務、人力、市場、競爭趨勢，因為業務對組織來講不是真正的重點，行政機關只會在乎預算上是否能夠落實。

假設政府現在要成立的「（台鐵）國營公司」，做不到這三點的話，實質上也是個行政單位。坦白講，台灣有很多的行政機關號稱公司化、民營化，我也不覺得他們真的達到我剛剛所期望的這三點，他們不能算成功。

所以，並不是講你在法律上登記叫做公司就完成公司化了，達到什麼什麼企業化就完成了；所以不是定義的問題、也不是法律如何認定的問題，而是你自己要搞清楚：為什麼要公司化？為什麼要引進企業化（管理）？

要滿足你那三個目標的話，是不是一定要用公司去達到？還是說我們應該直接來面對問題、直接看看怎麼改造台鐵組織，達到精進的目標？

劉：我基於一些我個人觀察的經驗出發，來討論這個議題。我父親（台灣省府建設廳前副廳長、前中華工程董事長劉永懋）的公司，中華工程公司，後來民營化。我們好好一個國家技術團隊，做了多少事情？一旦被放出去後，不管是公司化也好、民營化也好，依我看，就完蛋了，幾乎是消失。

這是因為它（中華工程）在公司化的過程中，它在追求某一種目標、跟他原本的任務是抵觸的。它可能變得很自主啊、獎懲的辦法很清楚啊，可能你那三個條件它都達到了，但是偏離了它的原始（高品質工程施作）目標。國家說，OK，就放了，你們民間自己去搞，這時候，我認為我們就失去了一個很重要的國家公共資源。

反過來，我又再想，公部門真的這麼無能嗎？比如說，我們台灣區公所，依我看，行政能力、效率、服務的態度、宗旨，一切都做得非常好，是少有的、世界級的區公所。但它是一個公部門啊？到底是如何在那個架構下、達成這樣子的一個效果？當然，這種舉例都是個人經驗，不足以證明這樣對或不對。

我在這裡想問一個問題：要滿足你那三個目標的話，是不是一定要用公司去達到？還是說我們應該直接來面對問題、直接看看怎麼改造台鐵組織，達到精進的目標？

台鐵是老店，確實很難處理。那麼，現在組織的問題到底是卡在哪裡？什麼環節需要被解開？你就慢慢去解它嘛。我們來看看如何來把一個龐大、老舊的老店把它解開來，看到它每個環節的問題在哪裡，然後重新再組裝它，再把它重新組裝一次。

組裝完成以後，如果組裝完成以後，它長得像一個公司，很好啊我們叫它公司，這沒有問題；如果它重新組裝之後，它長得像一個新加坡政府機構，那你還是叫它是政府部門，也可以。所以我認為，問題不是出在「到底要不要公司化？」而是如何去面對它實際的問題，然後一點一點去把它解開重組。

為什麼在台灣，現在每一次碰到一個大的問題，解套的方式就會套用某一種模式，然後又卡在那裡。現在有人說公司、有人說企業，又拋出一個國營公司，老百姓就一頭霧水，然後就一直抱怨、罵政府，好像也沒必要一直這樣下去。

不管是中華工程、英國國鐵，其實一個健康的社會，公共政策沒有一成不變的。我們要有機制來做核對事宜，這就要我們相關主管機關來做這個事情。

賀陳：如果劉老師不介意，我就point to point來講。現在看起來，對於這種政府行政機關要「公司化」，看起來確實是易放難收。放的時候，大家都講得天花亂墜，問題是當他沒走得這麼好的時候，像令尊的公司變質了，等於「市場派」來，就只管這裡面的資產、上市、股票的獲利，對於公司原來在專業上的角色、專業者的留存或政府成立這個組織所希望提升整個產業內容，他一點都不管，也沒人管。

但為什麼沒人管呢？照理說，任何一個行業都有相關的主管機關。請問（以中華工程為例）營建業的主管機關，在這個時候要不要去過問？政府就是欠這個東西。如果這個事情（監督機制）完全缺席、任由他惡化，當然這是我們社會的問題。

我舉例來講的話，英國的鐵路公司，也在公營、民營之間來來去去啊（編按：本段後有詳解）最近這段時間，鐵路公司renationalization成為他們國會裡面的重要課題。英國的renationalization，也不是說把民營化全部都收回來，它也會選擇：哪些線？哪些服務？哪些對象？所以（公司化）不是什麼易放難收、一去就不能回了，確實可以再討論的。

還有一件事，就是政府應該要做的，就是你怎麼看待董事會的組成？即使公司化或民營化以後，政府都持有所謂的「黃金股」，黃金股就是不管我有多少股份，行使黃金股的時候，政府幾乎是有一個否決權。剛剛講市場派的這些事情啦、被外國公司併購啦、公司改名字啦、改服務中很重要的宗旨啦，這些東西的否決權是不能夠改變的。

當然，這個黃金股一定是要經過大家折衝半天的。但這都代表說，政府應該有角色，作為一個行政機關，（在公司化過程中）他的那些服務、對於從業人員的照顧，都是可以做到的。

不管是中華工程、英國國鐵，其實一個健康的社會，公共政策沒有一成不變的。我們要有機制來做核對事宜，這就要我們相關主管機關來做這個事情。區公所也是一個好的例子，但區公所這個例子，我比較不願意跟台鐵來做比對。台鐵之所以要有起碼的賞罰作為動力，是因為台鐵是一個競爭的環境，並不像區公所，你要辦戶籍資料就只能去這一家。

而台鐵處於一個競爭的環境的時候，相當程度應該叫做不進則退：當它退的時候，它所擁有的這些資產也好、原來的服務也好，都可能失去價值或處於服務不好的環境，這會對社會帶來更大的成本。

你讓人家忍受（台鐵）常常誤點、擠得不得了的通勤列車上，這怎麼會是一個好的國民服務呢？不能講說「台鐵比較便宜啊，你們就去坐啊」，不能讓社會處於這種不追求品質、只選擇（較低）價格，這樣一種服務型態，這是在傷害我們的社會。所以台鐵處於一個競爭的環境的時候，一定要拿出他的效率來，要想辦法去讓它在競爭裡面還能夠合理地存續、甚至有品質地存續。

還有一件事情，劉老師，不是辯駁的意思。我覺得我們今天談公司化，不是公司本身有沒有成長而已，很重要的是這裡面的人能不能成長。我相信您剛剛在惋惜中華工程，也不在於那個公司是不是接了什麼大案子，而是這些人累積了專業能力，可是在老闆追求利潤的情況下，不把業務、品質當一回事，這些人留不下來，就散失掉了，專業就受傷了。表示你也覺得這裡面成員的成長，是非常要緊的事情。

台鐵、區公所相對來講，越來越會被數位化、自動化，他們服務的內容應該會越來越少，他們一定會留下一些人，是非常熟練於做這些事的，可是這些人熟練，不代表成長。我們要讓台鐵的工作裡面，員工是會成長的，工作也能跟著市場具有挑戰性，這樣的話，這個組織才值得存在。

像這幾條支線，再怎麼樣打算，可能都沒辦法賺錢。那就把它當成某種程度的地方創生的聯合版，政府來補助、去做一些旅遊上的多樣性。不一定要跟著一起談公司化、一定要做什麼變動。當然，反過來講，如果南投縣政府說，縣政府一些縣產願意來跟集集線去做什麼結合，願意來跟台鐵爭取、攬下來去做BOT的項目，你台鐵願不願意答應我縣府？就縣政府有那個氣魄的話。那我也覺得，不妨一試啊？

我們要看這個公司與否，只是在於組織他整體成長的一個長相，那這個長相，政府應該來監督他有沒有變質，那我們應該怎麼做。如果做不到，又期望這次（台鐵公司化）的答案既要準確又要永續，那當然誰都不敢提這個答案。

劉：我完全同意。員工的成長，對一個組織來講，非常重要。有傳承的意義，也才能繼續創新。可是一旦你進入到市場競爭的過程，你自然而然會逼迫走上一條路，你是在追求市場運作的機制，累積組織的財富。

我覺得這是市場的一個問題，要怎麼解答這個？依我現在對台鐵的瞭解，台鐵工會也沒有真的那麼地反對公司化、市場化，據我瞭解，他們也提出過要把普悠瑪、太魯閣移到西邊去、有競爭力可以多賺錢，這個不就是市場競爭的一個邏輯的後果嗎？那你是準備犧牲東部的交通服務的品質嗎？

這個問題我覺得滿棘手的，不容易。我還是傾向針對那個具體的問題，先把它解開來一一討論。

我對於台鐵改革，第一步必須在安全上有個交代，真正要往公司化這個方向去走，這是不悔的、而且是優先要做的事情。

賀陳：你剛剛講那個解開，我一直都沒有準確地回應清楚。我其實有跟濮大威（前台北市交通局長、台灣交通規劃專家）聊到我今天要過來，他其實有個很簡單的答案：他說「不應該對公司化有任何懷疑」，因為他說全世界除了北韓和古巴以外，沒有人在用行政組織來經營鐵路。

劉：等一下，我插嘴，新加坡。地鐵公司誰掌控？（賀陳：國家啊，但是是公司）而且是李光耀的老婆。

賀陳：國家與否，英國或日本，他甚至都有重新國有的問題，不是那個問題。就算今天台鐵只是轉型成公營公司，我也不認為這是一個騙人的話。確實公營公司有公營公司的優點。但是要變成公司的目的，還是前面講的那幾件事，讓台鐵更有自主性。

當然，新加坡的國營事業，可能是由李顯龍或是他們少數投資人的一些決定，是沒有錯，可是相對的，台灣的行政機關的決策，總是要有一些東西開始鬆綁，鬆綁就要經由公司這個形式。為什麼？因為有公司法，界定什麼是要公諸於社會的重大事件、什麼是董事會可以決定的範圍，你總是有這些東西。這是大威的看法。

話說回來，我對於台鐵改革，第一步必須在安全上有個交代（賀陳旦補充舉例，譬如讓鐵道局進駐台鐵局、增進運營安全），真正要往公司化這個方向去走，這是不悔的、而且是優先要做的事情。

第一個問題：能不能接受票價調整？我認為，提出票價調整的用意，在於提出一個方案，是在於爭取信任，當成是欠台鐵的，先還給它，大家就相信你（有意推動公司化）了。

票價調整，基本上解決兩個事情：一，把現在費率完全不透明的狀況，經由十多年來數據的進步、會計上的重新建立，把數據搞清楚，台鐵現在在資產方面、債務怎麼樣？收入怎麼樣？然後貢獻又來自於誰呢？先把費率有關的事情透明化。然後再討論：真的要把太魯閣號拉到西部跟高鐵拚嗎？還是要想辦法讓這邊有些差異化的產品呢？

第二個，費率分析是財務會計工作，票價則是政策或政治決定。近年來許多公共服務的收費都朝安定多數用戶心理思考，也有用忠誠度對固定消費群給優惠的。這些都代表費率分析的成本單價不一定如數如實完全反映在每一個用戶上，水價和捷運票價調整都有脫勾作法，也都為社會接納。

只要良性循環開始，解決問題的邏輯性就出現了，這一切都是要建立在大家有信任地溝通之上。

劉：這部份我完全同意。

英國國鐵民營化：若要討論英國國鐵的民營化，便無法不談英國新自由主義改革的推動者——柴契爾夫人，她在擔任首相之後，便將幾乎所有國營企業民營化，同時也出售了英國國鐵的周邊事業，比如渡輪和餐旅服務。

到了 1991 年，歐盟要求所有成員國，必須將鐵路設施的管理業務，和運輸業務拆分開來；此舉不只是為了鼓勵商業競爭，也是希望方便鐵路公司跨境營運、使用外國的路軌設施，促進歐盟內部融合。

在這個背景之下，英國國會於 1993 年通過《鐵路法案》（Railways Act），並在歷經三年多的分拆之後，於首相梅傑（John Major）任內的1997年完成鐵路私有化，可以說是柴契爾夫人私有化計畫的巔峰，也是她為英國留下的最後一波遺緒。

然而和其他在1980年代便完成民營化的交通事業相比，國鐵顯然耗費了更長時間的討論、拆分與出售，可見鐵路民營化的爭議和困難度，確實比其他事業還來得大。

經過重組之後，原本由英國鐵路局（British Railways Board）負責營運的英國國鐵，其業務被拆分成四大項：（一）路軌號誌的所有權、（二）路軌號誌的維修工作、（三）車輛的所有權，以及（四）鐵路客貨運的經營權；各項目拆分後皆分屬不同公司，而路線則被拆分成 25 個特許經營區段，供客貨運公司競標。

其中，路軌號誌的所有權被賣給了「Railtrack」公司，而路軌號誌的維修工作，則被移交給各地區的「鐵路基礎設施公司」（BRISCOs）；至於車輛，則被賣給了三家列車公司（Rolling Stock Companies），再由各地區的客、貨運公司承租營運。不過政府依然保留了鐵路的監管職責，並成立客運鐵路特許局（Director of Passenger Rail Franchising）和鐵路公司簽訂特許合約。

然而這種架構並未能夠維持太久。由於民營化的公司經營不善，因此路軌號誌的所有權和維修工作，後來分別於 2001 年和2004 年，被移交給新成立的國營公司「Network Rail」，因而逐漸形成「路軌號誌由國家管理、維修，列車由民間公司負責持有、營運」的現象。

雖然英國鐵路的乘客數，在私有化之後確實曾穩步上升，但也出現了車廂擁擠、票價上漲的問題。此外，私有化也為鐵路發展帶來了不少難處，因為大部分公司簽訂的是短期的特許經營合約，缺乏長期規劃的誘因，而路軌和列車營運分家，也導致鐵路難以進行通盤的策略性規劃。

更重要的是，鐵路公司脆弱的財務結構、以及過度依賴票務收入的現象，也在 2020年初爆發的疫情期間暴露出來，逼得英國政府不得不出手紓困，並於九月份暫時終結鐵路特許經營的制度，提供費用給各個鐵路公司維持運作，除了等同由國家介入鐵路盈虧之外，也再次掀起「鐵路再國有化」的討論。

翻開英國的鐵路史，國有化運行其實是相對少見的營運模式。作為最早發展鐵路技術的國家之一，英國早在十九世紀中後期，便曾出現過數十家鐵路公司爭相建設，然而能營利的並不多，於是英國政府後來於 1921 年，將存活下來的鐵路公司合併為四間企業，後來又在 1948 年才又進一步將鐵路國有化——真要算起來，鐵路國有化的歷史，在英國總計還不到五十年。

值得注意的是，一般人在提及「民營化」的缺點時，經常擔憂「不賺錢的小站和支線會遭到裁撤」。然而如果從英國的經驗來，英國鐵路最大波的「畢擎裁撤潮」（Beeching Cuts），其實發生在 1960 年代、而非民營化之後，當時一共裁撤了全國半數以上的車站，以及30% 的路線，且當時的英國鐵路局依然是國營公司。

賀陳：不管是英國國鐵、日本JR，在（公司化）來來回回過程，服務上、員工照顧上，是不能立刻失控的。服務上來說，可能會有些路線、有些站已經不賺錢了，沒什麼人上下，但你可能還要一段時間維持，說兩年之內不會廢站、服務還是會維持一天幾班車，讓地方自己看看能不能適應，假如說兩年以後停了，是不是能找到其他替代服務？或者是當地的地方政府或客運業，願意兩年後來接著利用吧？多少還是有些客人坐。

表示這不是公司化、民營化後就沒有責任了，兩年以後有人接手，才叫做完成。

我最擔心的，就是台鐵還以為自己靠太魯閣號來跟高鐵一拚。就我前陣子在職務上的瞭解，我每次到高鐵台中站，都覺得台中站越來越繁榮，看這個其他的資料說是台中房價、百貨公司營業額、中油公司的發油量，都代表台中市持續繁榮，不輸給台北，一定贏過高雄，毫無疑問。

進一步瞭解，再發現高鐵新加的三個站：苗栗、彰化、雲林，真正運量是怎樣呢？發現雲林高鐵站的週末出入人數，大概是苗栗加彰化加起來這麼多。

這些都是以前預測不出來的。甚至我的娘家鼎漢公司，號稱是台灣做運輸規劃第一把交椅，可是他們今天對於高鐵這種城際運量的分布，他也說不出一個道理來。

顯然現在台灣的旅客的時間成本、社交性休閒旅次，跟原來在美國那套運輸規劃理論、或通勤為主的時間價值，所推導的邏輯是不一樣的，我不能說錯，但是不一樣。我不相信台鐵三小時能夠跟高鐵九十分鐘相拚，我不相信。台鐵總覺得自己票價比較便宜，你試試看？

台灣這幾年來，我們國民所得，從高鐵通車到現在，多大的成長嗎？我不敢講。但是你看高鐵就知道，這群搭乘高鐵的人，沒有在國民所得裡反映（他的財富增長）、但會出現在運量上，就表示他真的願意花錢去買時間。

端：這邊想請教賀陳老師，剛剛說台鐵的「競爭」，究竟是不是嚴格意義上的競爭？台鐵有些服務，終究還是不可替代的，例如某些偏鄉的站點，萬一裁撤的話，客運無法完全取代它的功能。廢站效應所至，會影響鄉鎮發展、甚至讓當地的中小學廢校。從這個層次上來，看台鐵的服務不只是競爭性的，還要滿足社會對公共服務的期待。

賀陳：要看競爭，是台鐵服務的全貌還是一部分。對台鐵來講，競爭是不是主要收入或是主要投資，是主要的貢獻，還是他變成主要的負擔？這最明顯的是城際列車。

今天，台鐵城際列車比較貴，列車款式多，所以維修比較投入人力，再加上服務時間長，就表示在路線上佔據空間、需要號誌穩定服務的依賴度高。城際列車投資、服務和能量比較高，但是毫無疑問地，它現在已經受到高鐵影響，我稱之為競爭，就是從這裡開始。

而在各個都會區之內，也有很多客運車輛在跟他競爭，這競爭也幾乎是head to head（近身肉搏）的。 當然，台鐵的網夠廣，其他對手沒辦法涵蓋所有網，仍然有一些邊際性的貢獻。可是這些邊際性的貢獻可能相對於投入的成本不成比例的時候，它維持的機會就不大。你要讓它維持，社會面上（對支出）就要交代得過去。

五年以內，你看台灣一般的公路客運，有多少偏鄉路線一一地裁減？跟你剛剛所談到的廢校、就醫、部落出路，比台鐵大不曉得多少倍，這些（交通路網的）末端、偏遠地方，老早就在面臨這件事情了。我再說個重複的話，政府該扮演什麼角色？坦白說政府非常遲鈍，都是靠民意代表來做，而民意代表並不是非常公平地做這件事情。

就要看政府能不能慢慢瞭解，不管是公路客運或台鐵，我們怎麼處理這些事情？第一，不能看作全部是台鐵的責任，但是台鐵怎麼樣把這個事情適度轉接下去，這應該建立在公路客運的經驗上，也可以參考郵局作為。看看哪些點要廢除掉了？或者哪些點本來是全方位服務，現在只作匯兌不做郵務？全世界都在面臨這些事情。

劉：我們這個專業面對問題的時候，會有兩種取向：我是主張把每一個部分解開來，慢慢談，然後再把他鎖回去。賀陳兄剛剛的講法我覺得比較是，問題還是看他的全面、整體，因為他是一個結構性的東西、大架構。到底是我們是要由內而外、由下往上、由小而大，去找答案， 還是我們理解這個整體是一個大的，然後我們要看到他的完整面貌，然後我們要來看到他的問題所在。

我的經驗，一方面當然受西方教育的影響，好像你講的事情必須比較整體。我們現在多半在這種專家會議上，聽到也是這樣的說法，「你要看他的全面性」、「要有一個整體規劃」，可是經過這麼多年下來，我認為並沒有能夠真正解決我們的問題。整體背後的價值觀，跟他的意識形態，跟他在全球化過程的那個取向，是被框住的，所以我們很多事情是西方的 ，就像你剛剛講，西方訓練出來的專家（指鼎漢調查高鐵運量一事），對我們台灣的交通運量分析是不足的。

端：賀陳老師上次說，董事會是一個專業的防火牆，公司化後，這個專業的防火牆團隊，可以防止民意代表不合理的請託、影響專業決策，可以針對這點說深入點嗎？

賀陳：不是專業的防火牆，頂多叫做「經營的防火牆」。公司治理的精神，就是落實自主性，董事會才是公司經營的決策者，他固然代表股東，但他也必須跟經營者、經理部門走得近，讓股東所期待的事情，經由這些代理人的董事來做好，同時也維護、向股東去做說明，是這個角色。

如此一來，各機關就變成董事會的成員、股權的代表，與公司的經營未必有直接相關，股東在董事會裡的意志表達，只是代表股東的投資權益，不能（對經營）有重大影響，或者是剛剛談到的黃金股。政府不是代表人事單位，其實只是股權代表，政府要想辦法不要只給部會的代表，而是要想辦法給專業、其他在社會上有歷練的人，客觀、具有國際視野的人加進來，當這些多元專家進到董事會，他們的合理運作，就應該幫助經理部門，扮演防火牆角色，幫助經理部門面對股東的究責。

我們現在常常是：不管是政黨輪替，或著出了什麼事情，（機關首長）就換掉，其實那個被換的根本搞不好跟這事也沒什麼關聯、或者換他的人根本不知道有什麼關聯。只是對社會好像有個交代。為什麼這個社會要交代一些大家都搞不清楚的事情呢？就是因為在這個過程裡，大家都把它（董事）政治化、酬庸化，今天不要這樣嘛。

今天公司的每一個動作，是否成長、盈虧，董事會跟經營者應該是一體的。所以要不要換人，應該要有人來問董事會，這是比較合理的公司治理過程。如果能夠變成這樣的話，至少多一個像防火牆的角色，使政府政治安排不會這樣難看、不掩飾，干預到公司運作。

劉：你這樣講問題就很清楚了嘛。從學理上來講，好像都很有道理，董事會如何專業、如何合作，可是事實上的狀況不是這樣。大部分的（國營）公司董事長都是跟專業無關的，基本上都是政治酬庸，不管是現在的執政黨、過去的執政黨，是一樣的。（賀陳：台灣政治會進步的，不能往回看）所以，如果要總結的話，問題是在於政府嘛，不是在那些組織架構。

賀陳：在台鐵今天冤死這麼多人後，它要來成為公司的時候，我覺得立法委員也好、民間也好、媒體也好，有理由來要求：我們要知道台鐵未來該長什麼樣子？譬如說，我參與過中華電信（公司化）過程，我就認為中華電信，現在董事會就跟以前不一樣，就開始有了多樣性，獨董的權威就開始建立。

端：剛剛講了很多失敗的案例，兩位老師好像感覺同意，在台灣比較成功的政府機關公司化的例子，是中華電信？

賀陳：我沒有辦法承認中華電信是一個成功的例子，他有他的優勢。台灣過去對行政機關變成公司、民營化，很多抗爭裡，最大的力量是來自員工。員工他們抗爭在法律上最大的依據是，他們是經過國家考試進來的，他們當年就是想來當公務員，或者說做靜態、穩定的工作，今天你不能在他服務期間說法令改了，我們兩造之間的合約變換，要他認帳，這法律上是有說不過去的地方。這是他們內部的凝聚力比較大，推動公司化會比較困難。

除了工作穩定以外，大部分的人看重的，還是退休後的生活保障。大部分公教人員執業期間待遇不見得比人家好，但退休以後的保障比較高，關鍵還在於老了有所依靠。

中華電信在民營化過程，佔了多一點便宜：主要還是因為通訊、電訊發展，使得（它的業務範圍）跟人的生活越來越密切。電信公司的業務會成長，不要太偷懶的話，基本上就會獲利，獲利就會使分回去的獎金、股票、股息都會有成長。

這能幫助公司跟員工溝通，未來老景的理財，不必只靠單一退休金，可以有其他的收入，就包括股票，所以股票收入，成為中華電信比較佔便宜的一塊。

台灣的國營事業有點矛盾，明明是高度競爭的業務，明明需要自主來市場上與時俱進，但要讓它擺脫國營事業的前提是股權要有50%以上是非國家的。請問你一開始要怎麼把股票賣給適當的人？這對當初的中華電信是另一個困擾。

困擾在於，公司越賺錢，別人才越願意投資你，請問怎麼樣能賺錢呢？越獨佔越能賺錢。最好的狀況是，台灣大哥大（編按：台灣另一家民營電信公司）那些都不准開放，中華電信自己一個人賺。可是英國電信的例子是，一個人在賺錢的時候其實很難進步，更不要談什麼對消費者的服務。競爭才能夠真正有進步，但是競爭又會使獲利下降，股票不容易賣出去。

中華電信從第一張股票賣給民間、賣到50%，中間這個過程經歷多少年？應該七、八年有。所以台灣就是這些法令要去改，從（公司化）的第一天開始就有一個完整的計畫，公司該如何成長啊？今天如果沒有這個過程，講說先要有人願意買我的股票、要先按照法令上自由化、或是不能有抗爭啦，通通都要先保護得好好的，那公司真正要做的投資、大的事情都不敢做了。

劉：我有三點感想。第一，我聽下來還是認為，假設依據賀陳兄的講法，清楚的公司化的目標作為主題端上檯面，我們現在要進行這三個方向的改革。我認為，這三個方向社會大眾會聽得懂，會比現在這些政治人物在哪裡吵來吵去這些名詞，要更有助於溝通。我的基本假設是，老百姓其實沒有我們想的這麼笨。現在的狀況是社會看檯面上這些政治人物不是在踢皮球就是在推責任，一下說公司化、一下說企業化，反而把公司化污名化了。策略上，我認為有機會直接談你要改革哪幾個面向，會比較有效。

第二點，我還是對公司化比較有疑慮。因為它是一個面狀的現象，會漸漸弱化社會弱勢。包括剛剛提到的路線啊、什麼站不停等等。我們過去在做離島建設的時候，就出現一個問題，那些航線還要不要飛啊？誰去扛那個責任？越弱勢、越邊緣的區域會越被邊緣化，這是一個社會正義的問題。我的理解，在大部分民營化，公司化的過程裡，這些議題會被犧牲掉，我還是很憂慮這一塊。

第三點，我當然很同意賀陳老師邏輯上的分析過程。我們這個專業界，搞都市計畫的也好、交通的也好、建築空間之類的，我們並沒有一個很強的智庫，專門在想這些問題，或者有經費做這個比較深入、長期的研究，如何把這些該改變的法或該處理的問題，能系統性的面對，台灣很缺乏這一塊。我們都在投資高科技產業領域，但投資在這些研究的心力很低，未來如何，應該想辦法努力看看。