评论｜沈荣钦：詹宏志的最后战役──为什么PChome败给虾皮？

1989年，侯孝贤的经典电影《悲情城市》获得威尼斯影展金狮奖，片中客串228时期知识分子的几位文人中，其中一位是詹宏志，他在中时报系工作时经陈雨航引介，进入台湾电影界，参与侯孝贤与杨德昌等人创造的台湾新电影浪潮；起草《台湾电影宣言》的时候，他才31岁。后来他转战PChome出版集团，在2000年创办台湾史上最具雄心的网路媒体《明日报》，虽然不幸失败，但是他的PChome集团成为台湾电商龙头，与《momo》等购物网站鼎立。

不过詹宏志在2017年遭遇人生另一次重大挑战：来自新加坡的虾皮（Shopee）虽然进入台湾不过2年，交易金额（GMV）仅有PChome旗下“露天市集”的七分之一，但是已经令PChome今年的股价大跌38%、露天香港的上市计划被迫喊停，而且在PChome超过20年的CEO李宏麟也在这时辞职；PChome董事会刚刚通过对露天10亿元台币的增资，而董事之一、城邦媒体集团CEO何飞鹏在《苹果日报》的专栏中表示，相较虾皮母公司SEA的大股东腾讯的资金优势，台湾电商必败无疑，因此呼吁台湾政府保护，“将陆资拒于门外，隔海峡而治”。此文一出，台湾舆论界议论纷纷，从电商大战演变为国家保护主义与中资争议。

为了阐述PChome与虾皮的竞争，以下我将以印度电商Flipkart的历程为参考说明。我的目的并非以Flipkart为典范去“数落”PChome（事实上Flipkart成立至今依旧亏损，而PChome去年每股税后盈余（EPS）达台币6.94元），而是两者进入电商的时间相差无几（PChome是2005年，而Flipkart在2007年成立），PChome为台湾电商龙头，Flipkart则是印度电商龙头；但是在另一方面，两者的经营策略与发展轨迹又十分不同，却几乎在同时遭遇相同的挑战，因此回顾Flipkart的例子有助说明PChome与虾皮的竞争，哪些是因为厂商的因素所致，哪些是出自环境的影响，或有助厘清何以PChome与虾皮的竞争会演变成今日的态势。

相同的商品，亦存在无法消除的价差

网际网路兴起之初，许多人对其带来史无前例的机会兴奋不已，认为网路上免费的信息能够消弭贫乡的教育困境与缩短知识差距，不料日后的发展是信息差距扩大知识工作者与非知识工作者之间的收入差异，并造成穷人与富人的差距更为巨大。Mordecai Kurz最近的估计发现，1970年代迄今，美国的贫富差距急遽恶化，最主要的因素来自信息科技的垄断力量；不仅如此，网路交易的结果也与人们原先的预期大不相同。

单一价格法则（one price law）认为，同样的东西应该卖同样的价格，如果两者价格不同，必定有人借此套利，低买高卖。这样一来，价格的差异就应该消失。因此国际间相同商品的价格差异是贸易障碍、汇率、运输或是关税造成，国内的价格差异则是因为交通成本或是搜寻价格的信息成本导致。

但是单一价格法则从不存在现实世界中，几乎所有的证据都发现相同的商品间存在无法消除的价差，例如Alan Sorensen发现，在美国即使同一小镇内（所以交通成本没有差异）处方药的价格也存在很大的差异，相同医药品的价差可以超过50%，药房品质的差异只能解释其中三分之一的价格差异，最重要的因素还是消费者的搜寻：单次购买的消费者，比需要每月重复购买同样药品的消费者，要多付出41%的钱。

因此电商兴起之初，很多人对电子交易怀有极大的憧憬，相信因为网路上搜寻价格的成本几乎为零，消费者转换卖家也不存在交通成本的差异，所以可以有效地消除价差，减少中间商的剥削。然而，事实上却不然，研究发现许多同质商品在网路上的价差有时甚至超过在实体店面的价差，并不因为搜寻与交通成本的降低而实现单一价格法则，何以如此？

关键在于信任。消费者对于虚无缥缈的线上交易是否欺诈心存怀疑，因此只会固定在少数信任的网站上交易，而非不停追寻最低价格的网站，使得价差无法消弭。这个发现代表先进入市场的商家有五种优势为后进者所不及：

电商先进者的五种优势

第一是强者越强，先进者可以利用较多的商品种类吸引较多的买家，较多的买家进而吸引较多的卖家，而提供更多的商品选择，再吸引更多的买家，如此正向循环，只要能够建立信誉，成为买家网购的首选，就能够建立后进者所难以追赶的优势。

第二是占据某些稀有资源，例如先一步抢占入口网站或是小国有限的电商优秀人才，使得后进者无以为继。

第三是建立顾客的转换成本，像是Amazon的一键购买或是prime客户、了解客户的需求而适时提供商品建议等，使得顾客不易转到别的网站购物。

第四是技术领导，例如透过学习曲线使得自己的成本较后进的对手为低，或是透过专利保护某些创新（如Amazon的一键购买）等。

第五是成为新领域的象征，例如以Google取代网路搜寻，Kleenex取代面纸等。

要注意的是，所有这些优势没有一项是自动发生的，先进者如果无法利用时间差创造黏住消费者的特质，日后将眼睁睁见到后进者攻城掠地而无计可施，这点对比Flipkart与PChome十分清楚：

Flipkart以成长优先于利润为最高策略

Flipkart是两名Amazon前员工以不足1万美元创办的，因此自始就受Amazon影响，以追求成长率与市场占有率而非利润为最高策略，一开始也是只卖书本，因为书籍利润率较高，而且品质没有差异，容易取得消费者的信任。

尽管只出售书籍，但Flipkart并不只是增加书籍数量以获得强者越强的优势为满足。和Amazon一样，公司依循消费者满意（Customer Satisfaction）而设计，将后台设在新加坡，设计简单且符合直觉的友善介面，搜集顾客的消费信息，提供相关书籍的建议，不仅雇用专业写手撰写书评，并且建立顾客评价系统。即使日后Flipkart扩充至家电、电子用品、成衣、家具等各式产品线时，消费者满意度始终领先。

今天印度拥有10亿手机用户与3.5亿网际网路用户，电子商务从2002年的2800万美元增加至2015年的240亿美元，至今仍高速成长，预计线上交易金额在2019年可达470亿美元。但Flipkart草创之初，仅有4200万个网际网路用户，其电商环境要比台湾恶劣的多。

印度的高度不均衡发展使得许多地区的基础建设极为落后，尽管身为世界第五大零售市场，但是超过90%的市场由缺乏组织的小商贩组成，固然落后的零售市场为电商发展提供了基础，但是印度极低的频宽不利于线上交易。更有甚者，印度当时不仅多数人没有信用卡，即使有信用卡者也普遍不信任线上交易，在最需要电商的小城镇，运输与线上交易系统也最为贫脊，这种情形直到今天许多开发中国家的电商仍不陌生。

为了克服这些困难，Flipkart在2010年推出货到付款，结果销售在两个月内便增加了30%，特别在小城镇的成长率更为惊人。不仅如此，为了克服运输系统的落后，Flipkart建立自己的运输系统eKart，在五大城市建立庞大的仓储中心，并有450个转运站网状围绕，最后以摩托车送至顾客手上，并有助于货到付款，使得其出货时间不过对手的三分之一。

为了说服对线上交易心存怀疑的潜在顾客，除了广泛利用社交媒体之外，Flipkart在2011年以一系列广受欢迎的幽默广告，宣扬三个主要特点：货到付款、原生正品、30天包换的售后保证，并在印度最受欢迎的板球超级联赛中播放，使得其客户从25万暴增至150万（关于体育盛会的共同知识行销，请见拙文〈超级杯之必要〉）。透过这些做法，Flipkart客户的重复消费率达竞争对手的五倍。

PChome──静止在上个世纪的线上购物

相较之下，PChome购物网站的介面有如上个世纪Yahoo!般杂乱无章、毫无美感，以致消费体验拙劣。他们甚至不愿投资在app，也看不出曾利用多年累积的顾客消费资料以改善流程与消费体验，子网站各自为政，没有大数据，只有手工业，仿佛时间完全静止在上个世纪的线上购物。这些年来或许PChome最重要的创新在24小时购物，Flipkart一直要到2014年才推出当日抵达，但是即使在印度大城市也无法与PChome在台北市的效率相提并论。

尽管如此，PChome在线上消费最重要的信任上却乏善可陈，以中国电商的经验为例，淘宝能够胜过eBay的关键因素之一，在于淘宝在客户信任度方面大胜eBay。调查发现，中国消费者认为淘宝能“找到”卖家并与之即时沟通，是信任最重要的因素，eBay因为过于执著于全球统一的模式，无法在中国因地制宜，最后丧失消费者的信任。

相较之下，PChome不仅在商品评价上毫无作为，而且直到最近才开始提供与卖家直接联系的管道，长久以来完全依据卖家的心情，选择何时回复消费者的问题。更麻烦的是，消费者不仅无法查询对每个商品的问题，也无法得知其他消费者对商品的评价与使用经验，PChome在建立消费者信任上，几乎与世界趋势完全背道而驰。

除此之外，比较少人提及的是PChome对卖家创新的影响，特别是对于卖家建立品牌的努力。例如在印度快速发展的手机市场，消费者一开始因为中国制而不信任未曾听闻的小米，但是借由在Flipkart显著的展示地位，小米因此有机会取信部分消费者而建立品牌形象。但是在PChome缺乏美感的介面与设计中，不仅无法区分大小卖家的差异，更缺乏建立品牌形象的机会，PChome的独大地位，反而不利于卖家的创新。在印度高度不平衡发展而且缺乏组织的销售市场中，有些区域性品牌因为Flipkart而有机会在全国性的平台建立声誉，扩及原先所无法企及的市场；同样的，相较PChome仅在台湾发展，虾皮则提供卖家进入多国市场的机会。

由于遵行成长优先于利润的策略，Flipkart采取了一系列的并购以扩大市场占有率与多角化进入不同的产品市场：首先并购了weRead以将读书与社交连结，接着成立e-Book电子商店Flyte（成立首月就有25000名顾客下载了50000本电子书），并并购Mallers以进入音乐下载市场，然后购买chakpak.com对印度电影下载与相关报导的授权，再并购letsbuy.com这个印度最大的线上耐久商品网站，跟着又并购印度最大的成衣流行网站Myntra，但保留为独立网站，以维持品牌形象。

过度保守的台湾资本市场

借由不断并购与大量投资，Flipkart如愿以偿成为印度电商龙头，这要归功于印度创投的大胆投资，最早在2009年时，Tiger Global等公司便投资Flipkart一千万美元，后来Flipkart的估值与创投的投资也水涨船高，例如2014年并购Myntra网站的三亿美元，就是由该年自创投获得的十亿美元中支出的。尽管Flipkart至今仍处于亏损，但公司的市值已达116亿美元。

PChome不仅认为Flipkart的模式不适用于台湾，更强调虾皮背后股东腾讯所拥有的庞大资金，使其得以忍受每个月高达两亿元的运费补贴亏损，令PChome无法与之竞争。为何虾皮的资金优势会对领导厂商PChome造成如此重大的伤害？如果PChome的本业确实有利可图，为何无法从资本市场筹募到足够的资金？这可以以下三点说明。

第一，台湾的资本市场过度保守，投资人短视近利而不愿承担风险，使得专注长期策略的企业无法获得足够的资金。印度创投每年投资电商超过60亿美元，其中多数投在电子零售，关键不仅是投入资金的多寡，更重要的是资本市场是否给予企业经营足够的弹性，能够专注于长期优势而非短期利润。正如Flipkart连年亏损，依旧能够自创投获得庞大的资金从事并购及开发技术，相较之下，PChome即使公开上柜，依旧无法获得足够的资金与虾皮竞争，资本市场限制了企业的成长。

问题在于即使以上所言不虚，PChome过去长久的盈利，也不见其投资有在并购或技术发展，甚至连久为人诟病的UI都不愿更新。如果长期资金是为了挹注长期策略，那么PChome缺乏明确的长期策略，至少与资本市场短视近利同样严重。

第二，PChome似乎指控虾皮采用掠夺性定价：透过高额补贴运费，以迫使PChome不堪亏损退出市场后，再利用垄断力量提高价格以获取长期利润。这个说法吊诡的地方在于：历史上掠夺性定价多由领导厂商发起，以威胁潜在竞争者勿进入产业，或是迫使小厂商退出产业以便垄断。PChome的逻辑将主客易位，认为因为腾讯资金的撑腰，所以虾皮是大厂商而自己是小厂商，并因此诉诸国家保护。

现实中真正被证实的掠夺性定价并不多，原因在于要厂商牺牲手上现有的真金白银去换取未来不确定的利润未必值得，例如Frank Easterbrook发现绝大多数的掠夺性定价都无利可图。报载虾皮补贴运费18个月共亏损36亿元台币，若真如PChome所宣称要将PChome与momo等电商打到退出市场，需要多少资金？日后要提高多少价格才赚得回来？而且纵使未来因垄断市场而提高价格，难道不会有其他厂商以较低价格进入与之竞争吗？事实上掠夺性定价最早出自对标准石油（Standard Oil）的猜疑，但是John McGee研究之后发现，标准石油主要是利用并购而非掠夺性定价垄断市场，如果虾皮真的要垄断市场的话，并购会比掠夺性定价的成本更低。

保护主义不见得符合台湾最佳利益

第三，如果虾皮真的采取掠夺性定价，恐怕也难逃公平会的处罚，除非PChome认为虾皮意在牺牲经济利益以换取台湾的国家安全或战略目的，否则其诉诸民族主义的论点难以成立，而且电商又有多少国家安全与战略的目的呢？

退一步言之，如果PChome指控的并非具体的掠夺性定价，而是比较模糊的不公平竞争，那么虾皮背后中资的适法性争议，会因为中国长期利用本国庞大市场，对台湾进行不公平贸易与实施歧视性规定，使得台湾政府实行国家保护更具正当性。这时台湾若墨守成规而对不公平贸易视而不见，是过于天真的书生之见。不过，很多台湾人因此认为双方的策略与管制也必须如镜像般完全对称才是公平对等，而忽略两国体制与市场规模的差异，则是落入另一极端的思考盲点。

以智慧财产权为例，开发中国家的大国因为本地市场规模广大，足以建立各产业之间的生态系，所以发展初期放弃智慧财产权，允许本地厂商抄袭，其利益超过损害，反而能够建立具有竞争力的企业，然后再逐渐实现智慧财产权的保障；但是对小国而言，由于本地市场规模太小，既无法发展自主产业，反而容易受到先进国家的报复而得不偿失。

因此台湾固然应该对中国的不公平贸易加以管制，但是保护主义并不见得符合台湾最佳利益，而且保护主义对小国还有另一个缺点：使得厂商因缺乏竞争而丧失创新能力。很多人对台湾电商龙头PChome如此不堪一击感到十分讶异，从2005年成立至2015年虾皮进入台湾为止，PChome整整有10年的时间整合与改善app及网站的UI与UX、建立并利用资料库、互导流量、设立回馈机制与消费者信任。尽管过程抱怨不断，但是PChome的改革如牛步，而自从虾皮进入至今不过两年，PChome回应的速度却已经超过过去10年的总和，足见保护主义无助于创新。

PChome的抗拒变革并不特殊，19世纪美国铁路公司扩张至西部后，已经超过其组织所能负荷的程度，但是也一直要到西部列车发生重大事故后，才痛定思痛改变组织结构与流程；20世纪的杜邦公司，同样对组织超载的信息视而不见，直到发生财务危机，才创新多部门组织，引领美国的管理资本主义革命。组织惰性一直是创新的杀手，竞争的刺激才是组织保持活力、不断进步的泉源。

为了避免引起误解，我应该更清楚说明竞争与创新的关联，根据Philippe Aghion等人的研究，竞争强度与创新并非线性关系，而是倒过来的U字型的关系，也就是过低或过高的竞争强度都不利于创新，中等强度的竞争才最有助于创新。实证上也证实这个说法，除非是对规模经济或是学习效果强烈产业初生期的保护，否则保护主义往往因为竞争不足而降低厂商的创新程度，进而伤害企业的长期竞争力。

免运费补贴战术，不是掠夺性定价

事实上，免运费的补贴战术是后进者对领导厂商的标准战术，而不是什么掠夺性定价的不公平竞争，不仅虾米以此对付PChome，印度电商也用同样的方法挑战Flipkart的领导地位。原因其实不难理解，因为这是典型的不对称战术，对于市场占有率较大的领导厂商而言，因为顾客基础较大，补贴的成本远较新进厂商为高，而且从消费心理学而言，运费因为在心理上被视为与产品售价不同的类别，消费者对于购买商品所“额外”产生的运费十分敏感，补贴运费往往有助于消费者转换至不同商家消费；再加上通常获取新客户的成本高于维系旧客户，因此即使补贴相同的金钱，新进厂商获得新客户所花的每一元补贴，要比领导厂商保有旧客户的补贴效率更高，这才是补贴运费对领导厂商有如此巨大杀伤力的原因。

2013年时，Amazon正式进军印度，当时Flipkart已经超越印度电商龙头rediff.com，市值达15亿美元，与Snapdeal和Amazon India成三足鼎立之势。为了对抗Flipkart，后进者不意外的祭出免运费的补贴战术，不过Flipkart对此相当轻忽，当时正在提高免运费的最低门槛，并调高低价商品的运费，竞争对手挑了一个最好的时机对Flipkart发动免运费攻势，使得Flipkart的销售立刻降低15%。

不仅如此，竞争对手还趁胜发起价格战。本来Flipkart 50%至70%的销售额来自70余种快速周转的产品，包括手机、相机、电子产品、生活时尚与书籍，Flipkart刻意对这些产品采取十分有竞争力的定价，虽然不是网路上最低价，但是低于实体商店的售价，并固定提供折扣与特卖。不料竞争对手补贴运费后，由eBay领军降价5%至15%，各厂商立刻跟进，由于印度市场存在大量对价格敏感的消费者，使得市场的竞争焦点一下子从服务转为价格，Flipkart面临空前的危机。

为了回应竞争者的挑战，Flipkart在2015年采取以下三种做法：

第一是转型为平台（marketplace）电商，对卖家开放平台，使得卖家一下子从3万增加到10万，这个决策乃是受到Airbnb和Uber在世界各地广受欢迎的影响，Flipkart借此取得大量的销售资料，转型为资料驱动的平台，建立生态系。

这个重大的策略转变乃是因为Flipkart在价格战中体会自己无法在有限的卖家中，找到足够的长尾（long-tail）产品，因为存货的风险太高。他们认为中国阿里巴巴的平台模式或许比Amazon混合存货与平台的方式更适合印度，因为印中两国的市场、消费者、购买决策、所得与供需，要比印美更为相似。印度电商的环境大约与数年前的中国类似，而且由买家承担存货，Flipkart只负责后勤、支付与运输。

第二是转型为全面以手机app为主的交易平台。印度因为发展较晚，所以很多人“跳过”电脑，直接用手机上网，Nielsen的报告发现70%的网页是用手机浏览，Cornell大学则发现，77%印度人平均下载30个app于手机内，是10个样本国家中使用app频率最高者，手机购物在当时就已经占Flipkart 70%的份额。

第三是将其运输部门eKart衍生为独立公司，使得其他的电商也可以使用eKart，而Flipkart也可以选择其他运输公司。

至今Flipkart仍是印度最大、市值最高的电商，希望这能够给PChome带来一些启示。

（沈荣钦，加拿大约克大学副教授，专长在策略管理与组织经济学）