評論｜沈榮欽：詹宏志的最後戰役──為什麼PChome敗給蝦皮？

1989年，侯孝賢的經典電影《悲情城市》獲得威尼斯影展金獅獎，片中客串228時期知識分子的幾位文人中，其中一位是詹宏志，他在中時報系工作時經陳雨航引介，進入台灣電影界，參與侯孝賢與楊德昌等人創造的台灣新電影浪潮；起草《台灣電影宣言》的時候，他才31歲。後來他轉戰PChome出版集團，在2000年創辦台灣史上最具雄心的網路媒體《明日報》，雖然不幸失敗，但是他的PChome集團成為台灣電商龍頭，與《momo》等購物網站鼎立。

不過詹宏志在2017年遭遇人生另一次重大挑戰：來自新加坡的蝦皮（Shopee）雖然進入台灣不過2年，交易金額（GMV）僅有PChome旗下「露天市集」的七分之一，但是已經令PChome今年的股價大跌38%、露天香港的上市計劃被迫喊停，而且在PChome超過20年的CEO李宏麟也在這時辭職；PChome董事會剛剛通過對露天10億元台幣的增資，而董事之一、城邦媒體集團CEO何飛鵬在《蘋果日報》的專欄中表示，相較蝦皮母公司SEA的大股東騰訊的資金優勢，台灣電商必敗無疑，因此呼籲台灣政府保護，「將陸資拒於門外，隔海峽而治」。此文一出，台灣輿論界議論紛紛，從電商大戰演變為國家保護主義與中資爭議。

為了闡述PChome與蝦皮的競爭，以下我將以印度電商Flipkart的歷程為參考說明。我的目的並非以Flipkart為典範去「數落」PChome（事實上Flipkart成立至今依舊虧損，而PChome去年每股稅後盈餘（EPS）達台幣6.94元），而是兩者進入電商的時間相差無幾（PChome是2005年，而Flipkart在2007年成立），PChome為台灣電商龍頭，Flipkart則是印度電商龍頭；但是在另一方面，兩者的經營策略與發展軌跡又十分不同，卻幾乎在同時遭遇相同的挑戰，因此回顧Flipkart的例子有助說明PChome與蝦皮的競爭，哪些是因為廠商的因素所致，哪些是出自環境的影響，或有助釐清何以PChome與蝦皮的競爭會演變成今日的態勢。

相同的商品，亦存在無法消除的價差

網際網路興起之初，許多人對其帶來史無前例的機會興奮不已，認為網路上免費的資訊能夠消弭貧鄉的教育困境與縮短知識差距，不料日後的發展是資訊差距擴大知識工作者與非知識工作者之間的收入差異，並造成窮人與富人的差距更為巨大。Mordecai Kurz最近的估計發現，1970年代迄今，美國的貧富差距急遽惡化，最主要的因素來自資訊科技的壟斷力量；不僅如此，網路交易的結果也與人們原先的預期大不相同。

單一價格法則（one price law）認為，同樣的東西應該賣同樣的價格，如果兩者價格不同，必定有人藉此套利，低買高賣。這樣一來，價格的差異就應該消失。因此國際間相同商品的價格差異是貿易障礙、匯率、運輸或是關稅造成，國內的價格差異則是因為交通成本或是搜尋價格的資訊成本導致。

但是單一價格法則從不存在現實世界中，幾乎所有的證據都發現相同的商品間存在無法消除的價差，例如Alan Sorensen發現，在美國即使同一小鎮內（所以交通成本沒有差異）處方藥的價格也存在很大的差異，相同醫藥品的價差可以超過50%，藥房品質的差異只能解釋其中三分之一的價格差異，最重要的因素還是消費者的搜尋：單次購買的消費者，比需要每月重複購買同樣藥品的消費者，要多付出41%的錢。

因此電商興起之初，很多人對電子交易懷有極大的憧憬，相信因為網路上搜尋價格的成本幾乎為零，消費者轉換賣家也不存在交通成本的差異，所以可以有效地消除價差，減少中間商的剝削。然而，事實上卻不然，研究發現許多同質商品在網路上的價差有時甚至超過在實體店面的價差，並不因為搜尋與交通成本的降低而實現單一價格法則，何以如此？

關鍵在於信任。消費者對於虛無縹緲的線上交易是否欺詐心存懷疑，因此只會固定在少數信任的網站上交易，而非不停追尋最低價格的網站，使得價差無法消弭。這個發現代表先進入市場的商家有五種優勢為後進者所不及：

電商先進者的五種優勢

第一是強者越強，先進者可以利用較多的商品種類吸引較多的買家，較多的買家進而吸引較多的賣家，而提供更多的商品選擇，再吸引更多的買家，如此正向循環，只要能夠建立信譽，成為買家網購的首選，就能夠建立後進者所難以追趕的優勢。

第二是佔據某些稀有資源，例如先一步搶佔入口網站或是小國有限的電商優秀人才，使得後進者無以為繼。

第三是建立顧客的轉換成本，像是Amazon的一鍵購買或是prime客戶、了解客戶的需求而適時提供商品建議等，使得顧客不易轉到別的網站購物。

第四是技術領導，例如透過學習曲線使得自己的成本較後進的對手為低，或是透過專利保護某些創新（如Amazon的一鍵購買）等。

第五是成為新領域的象徵，例如以Google取代網路搜尋，Kleenex取代面紙等。

要注意的是，所有這些優勢沒有一項是自動發生的，先進者如果無法利用時間差創造黏住消費者的特質，日後將眼睜睜見到後進者攻城掠地而無計可施，這點對比Flipkart與PChome十分清楚：

Flipkart以成長優先於利潤為最高策略

Flipkart是兩名Amazon前員工以不足1萬美元創辦的，因此自始就受Amazon影響，以追求成長率與市場佔有率而非利潤為最高策略，一開始也是只賣書本，因為書籍利潤率較高，而且品質沒有差異，容易取得消費者的信任。

儘管只出售書籍，但Flipkart並不只是增加書籍數量以獲得強者越強的優勢為滿足。和Amazon一樣，公司依循消費者滿意（Customer Satisfaction）而設計，將後台設在新加坡，設計簡單且符合直覺的友善介面，蒐集顧客的消費資訊，提供相關書籍的建議，不僅僱用專業寫手撰寫書評，並且建立顧客評價系統。即使日後Flipkart擴充至家電、電子用品、成衣、家具等各式產品線時，消費者滿意度始終領先。

今天印度擁有10億手機用戶與3.5億網際網路用戶，電子商務從2002年的2800萬美元增加至2015年的240億美元，至今仍高速成長，預計線上交易金額在2019年可達470億美元。但Flipkart草創之初，僅有4200萬個網際網路用戶，其電商環境要比台灣惡劣的多。

印度的高度不均衡發展使得許多地區的基礎建設極為落後，儘管身為世界第五大零售市場，但是超過90%的市場由缺乏組織的小商販組成，固然落後的零售市場為電商發展提供了基礎，但是印度極低的頻寬不利於線上交易。更有甚者，印度當時不僅多數人沒有信用卡，即使有信用卡者也普遍不信任線上交易，在最需要電商的小城鎮，運輸與線上交易系統也最為貧脊，這種情形直到今天許多開發中國家的電商仍不陌生。

為了克服這些困難，Flipkart在2010年推出貨到付款，結果銷售在兩個月內便增加了30%，特別在小城鎮的成長率更為驚人。不僅如此，為了克服運輸系統的落後，Flipkart建立自己的運輸系統eKart，在五大城市建立龐大的倉儲中心，並有450個轉運站網狀圍繞，最後以摩托車送至顧客手上，並有助於貨到付款，使得其出貨時間不過對手的三分之一。

為了說服對線上交易心存懷疑的潛在顧客，除了廣泛利用社交媒體之外，Flipkart在2011年以一系列廣受歡迎的幽默廣告，宣揚三個主要特點：貨到付款、原生正品、30天包換的售後保證，並在印度最受歡迎的板球超級聯賽中播放，使得其客戶從25萬暴增至150萬（關於體育盛會的共同知識行銷，請見拙文〈超級盃之必要〉）。透過這些做法，Flipkart客戶的重複消費率達競爭對手的五倍。

PChome──靜止在上個世紀的線上購物

相較之下，PChome購物網站的介面有如上個世紀Yahoo!般雜亂無章、毫無美感，以致消費體驗拙劣。他們甚至不願投資在app，也看不出曾利用多年累積的顧客消費資料以改善流程與消費體驗，子網站各自為政，沒有大數據，只有手工業，彷彿時間完全靜止在上個世紀的線上購物。這些年來或許PChome最重要的創新在24小時購物，Flipkart一直要到2014年才推出當日抵達，但是即使在印度大城市也無法與PChome在台北市的效率相提並論。

儘管如此，PChome在線上消費最重要的信任上卻乏善可陳，以中國電商的經驗為例，淘寶能夠勝過eBay的關鍵因素之一，在於淘寶在客戶信任度方面大勝eBay。調查發現，中國消費者認為淘寶能「找到」賣家並與之即時溝通，是信任最重要的因素，eBay因為過於執著於全球統一的模式，無法在中國因地制宜，最後喪失消費者的信任。

相較之下，PChome不僅在商品評價上毫無作為，而且直到最近才開始提供與賣家直接聯繫的管道，長久以來完全依據賣家的心情，選擇何時回覆消費者的問題。更麻煩的是，消費者不僅無法查詢對每個商品的問題，也無法得知其他消費者對商品的評價與使用經驗，PChome在建立消費者信任上，幾乎與世界趨勢完全背道而馳。

除此之外，比較少人提及的是PChome對賣家創新的影響，特別是對於賣家建立品牌的努力。例如在印度快速發展的手機市場，消費者一開始因為中國製而不信任未曾聽聞的小米，但是藉由在Flipkart顯著的展示地位，小米因此有機會取信部分消費者而建立品牌形象。但是在PChome缺乏美感的介面與設計中，不僅無法區分大小賣家的差異，更缺乏建立品牌形象的機會，PChome的獨大地位，反而不利於賣家的創新。在印度高度不平衡發展而且缺乏組織的銷售市場中，有些區域性品牌因為Flipkart而有機會在全國性的平台建立聲譽，擴及原先所無法企及的市場；同樣的，相較PChome僅在台灣發展，蝦皮則提供賣家進入多國市場的機會。

由於遵行成長優先於利潤的策略，Flipkart採取了一系列的併購以擴大市場佔有率與多角化進入不同的產品市場：首先併購了weRead以將讀書與社交連結，接着成立e-Book電子商店Flyte（成立首月就有25000名顧客下載了50000本電子書），並併購Mallers以進入音樂下載市場，然後購買chakpak.com對印度電影下載與相關報導的授權，再併購letsbuy.com這個印度最大的線上耐久商品網站，跟着又併購印度最大的成衣流行網站Myntra，但保留為獨立網站，以維持品牌形象。

過度保守的台灣資本市場

藉由不斷併購與大量投資，Flipkart如願以償成為印度電商龍頭，這要歸功於印度創投的大膽投資，最早在2009年時，Tiger Global等公司便投資Flipkart一千萬美元，後來Flipkart的估值與創投的投資也水漲船高，例如2014年併購Myntra網站的三億美元，就是由該年自創投獲得的十億美元中支出的。儘管Flipkart至今仍處於虧損，但公司的市值已達116億美元。

PChome不僅認為Flipkart的模式不適用於台灣，更強調蝦皮背後股東騰訊所擁有的龐大資金，使其得以忍受每個月高達兩億元的運費補貼虧損，令PChome無法與之競爭。為何蝦皮的資金優勢會對領導廠商PChome造成如此重大的傷害？如果PChome的本業確實有利可圖，為何無法從資本市場籌募到足夠的資金？這可以以下三點說明。

第一，台灣的資本市場過度保守，投資人短視近利而不願承擔風險，使得專注長期策略的企業無法獲得足夠的資金。印度創投每年投資電商超過60億美元，其中多數投在電子零售，關鍵不僅是投入資金的多寡，更重要的是資本市場是否給予企業經營足夠的彈性，能夠專注於長期優勢而非短期利潤。正如Flipkart連年虧損，依舊能夠自創投獲得龐大的資金從事併購及開發技術，相較之下，PChome即使公開上櫃，依舊無法獲得足夠的資金與蝦皮競爭，資本市場限制了企業的成長。

問題在於即使以上所言不虛，PChome過去長久的盈利，也不見其投資有在併購或技術發展，甚至連久為人詬病的UI都不願更新。如果長期資金是為了挹注長期策略，那麼PChome缺乏明確的長期策略，至少與資本市場短視近利同樣嚴重。

第二，PChome似乎指控蝦皮採用掠奪性定價：透過高額補貼運費，以迫使PChome不堪虧損退出市場後，再利用壟斷力量提高價格以獲取長期利潤。這個說法弔詭的地方在於：歷史上掠奪性定價多由領導廠商發起，以威脅潛在競爭者勿進入產業，或是迫使小廠商退出產業以便壟斷。PChome的邏輯將主客易位，認為因為騰訊資金的撐腰，所以蝦皮是大廠商而自己是小廠商，並因此訴諸國家保護。

現實中真正被證實的掠奪性定價並不多，原因在於要廠商犧牲手上現有的真金白銀去換取未來不確定的利潤未必值得，例如Frank Easterbrook發現絕大多數的掠奪性定價都無利可圖。報載蝦皮補貼運費18個月共虧損36億元台幣，若真如PChome所宣稱要將PChome與momo等電商打到退出市場，需要多少資金？日後要提高多少價格才賺得回來？而且縱使未來因壟斷市場而提高價格，難道不會有其他廠商以較低價格進入與之競爭嗎？事實上掠奪性定價最早出自對標準石油（Standard Oil）的猜疑，但是John McGee研究之後發現，標準石油主要是利用併購而非掠奪性定價壟斷市場，如果蝦皮真的要壟斷市場的話，併購會比掠奪性定價的成本更低。

保護主義不見得符合台灣最佳利益

第三，如果蝦皮真的採取掠奪性定價，恐怕也難逃公平會的處罰，除非PChome認為蝦皮意在犧牲經濟利益以換取台灣的國家安全或戰略目的，否則其訴諸民族主義的論點難以成立，而且電商又有多少國家安全與戰略的目的呢？

退一步言之，如果PChome指控的並非具體的掠奪性定價，而是比較模糊的不公平競爭，那麼蝦皮背後中資的適法性爭議，會因為中國長期利用本國龐大市場，對台灣進行不公平貿易與實施歧視性規定，使得台灣政府實行國家保護更具正當性。這時台灣若墨守成規而對不公平貿易視而不見，是過於天真的書生之見。不過，很多台灣人因此認為雙方的策略與管制也必須如鏡像般完全對稱才是公平對等，而忽略兩國體制與市場規模的差異，則是落入另一極端的思考盲點。

以智慧財產權為例，開發中國家的大國因為本地市場規模廣大，足以建立各產業之間的生態系，所以發展初期放棄智慧財產權，允許本地廠商抄襲，其利益超過損害，反而能夠建立具有競爭力的企業，然後再逐漸實現智慧財產權的保障；但是對小國而言，由於本地市場規模太小，既無法發展自主產業，反而容易受到先進國家的報復而得不償失。

因此台灣固然應該對中國的不公平貿易加以管制，但是保護主義並不見得符合台灣最佳利益，而且保護主義對小國還有另一個缺點：使得廠商因缺乏競爭而喪失創新能力。很多人對台灣電商龍頭PChome如此不堪一擊感到十分訝異，從2005年成立至2015年蝦皮進入台灣為止，PChome整整有10年的時間整合與改善app及網站的UI與UX、建立並利用資料庫、互導流量、設立回饋機制與消費者信任。儘管過程抱怨不斷，但是PChome的改革如牛步，而自從蝦皮進入至今不過兩年，PChome回應的速度卻已經超過過去10年的總和，足見保護主義無助於創新。

PChome的抗拒變革並不特殊，19世紀美國鐵路公司擴張至西部後，已經超過其組織所能負荷的程度，但是也一直要到西部列車發生重大事故後，才痛定思痛改變組織結構與流程；20世紀的杜邦公司，同樣對組織超載的訊息視而不見，直到發生財務危機，才創新多部門組織，引領美國的管理資本主義革命。組織惰性一直是創新的殺手，競爭的刺激才是組織保持活力、不斷進步的泉源。

為了避免引起誤解，我應該更清楚說明競爭與創新的關聯，根據Philippe Aghion等人的研究，競爭強度與創新並非線性關係，而是倒過來的U字型的關係，也就是過低或過高的競爭強度都不利於創新，中等強度的競爭才最有助於創新。實證上也證實這個說法，除非是對規模經濟或是學習效果強烈產業初生期的保護，否則保護主義往往因為競爭不足而降低廠商的創新程度，進而傷害企業的長期競爭力。

免運費補貼戰術，不是掠奪性定價

事實上，免運費的補貼戰術是後進者對領導廠商的標準戰術，而不是什麼掠奪性定價的不公平競爭，不僅蝦米以此對付PChome，印度電商也用同樣的方法挑戰Flipkart的領導地位。原因其實不難理解，因為這是典型的不對稱戰術，對於市場佔有率較大的領導廠商而言，因為顧客基礎較大，補貼的成本遠較新進廠商為高，而且從消費心理學而言，運費因為在心理上被視為與產品售價不同的類別，消費者對於購買商品所「額外」產生的運費十分敏感，補貼運費往往有助於消費者轉換至不同商家消費；再加上通常獲取新客戶的成本高於維繫舊客戶，因此即使補貼相同的金錢，新進廠商獲得新客戶所花的每一元補貼，要比領導廠商保有舊客戶的補貼效率更高，這才是補貼運費對領導廠商有如此巨大殺傷力的原因。

2013年時，Amazon正式進軍印度，當時Flipkart已經超越印度電商龍頭rediff.com，市值達15億美元，與Snapdeal和Amazon India成三足鼎立之勢。為了對抗Flipkart，後進者不意外的祭出免運費的補貼戰術，不過Flipkart對此相當輕忽，當時正在提高免運費的最低門檻，並調高低價商品的運費，競爭對手挑了一個最好的時機對Flipkart發動免運費攻勢，使得Flipkart的銷售立刻降低15%。

不僅如此，競爭對手還趁勝發起價格戰。本來Flipkart 50%至70%的銷售額來自70餘種快速週轉的產品，包括手機、相機、電子產品、生活時尚與書籍，Flipkart刻意對這些產品採取十分有競爭力的定價，雖然不是網路上最低價，但是低於實體商店的售價，並固定提供折扣與特賣。不料競爭對手補貼運費後，由eBay領軍降價5%至15%，各廠商立刻跟進，由於印度市場存在大量對價格敏感的消費者，使得市場的競爭焦點一下子從服務轉為價格，Flipkart面臨空前的危機。

為了回應競爭者的挑戰，Flipkart在2015年採取以下三種做法：

第一是轉型為平台（marketplace）電商，對賣家開放平台，使得賣家一下子從3萬增加到10萬，這個決策乃是受到Airbnb和Uber在世界各地廣受歡迎的影響，Flipkart藉此取得大量的銷售資料，轉型為資料驅動的平台，建立生態系。

這個重大的策略轉變乃是因為Flipkart在價格戰中體會自己無法在有限的賣家中，找到足夠的長尾（long-tail）產品，因為存貨的風險太高。他們認為中國阿里巴巴的平台模式或許比Amazon混合存貨與平台的方式更適合印度，因為印中兩國的市場、消費者、購買決策、所得與供需，要比印美更為相似。印度電商的環境大約與數年前的中國類似，而且由買家承擔存貨，Flipkart只負責後勤、支付與運輸。

第二是轉型為全面以手機app為主的交易平台。印度因為發展較晚，所以很多人「跳過」電腦，直接用手機上網，Nielsen的報告發現70%的網頁是用手機瀏覽，Cornell大學則發現，77%印度人平均下載30個app於手機內，是10個樣本國家中使用app頻率最高者，手機購物在當時就已經佔Flipkart 70%的份額。

第三是將其運輸部門eKart衍生為獨立公司，使得其他的電商也可以使用eKart，而Flipkart也可以選擇其他運輸公司。

至今Flipkart仍是印度最大、市值最高的電商，希望這能夠給PChome帶來一些啟示。

（沈榮欽，加拿大約克大學副教授，專長在策略管理與組織經濟學）