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專訪首任文策院董事長丁曉菁:打造一個有未來感的台灣電影產業

文策院成立後引入的投資方式將打破單片邏輯,同時也解除管顧、創投公司的限制,納入製作公司、平台商、發行商、通路商及金控公司等,成為共同投資的夥伴。


《比悲傷更悲傷的故事》電影劇照。 圖:台北電影節提供
《比悲傷更悲傷的故事》電影劇照。 圖:台北電影節提供

當今日全球電影產製與市場重新洗牌,跨國的影展、戲院與影視載具的市場分眾逐步明確,而國際合資、跨國合製、海外票房拆成共享已成常態。值此之際,文化部成立了「文化內容策進院」,誓言健全文化產業生態系,項目之一即為90年代後遭逢好萊塢傾銷而潰堤的影視產業。對此,文策院究竟擔負著什麼歷史包袱與責任?所謂「投融資機制」與既有的補助、國發基金的「加強投資文化創意產業實施方案」有何差異,又將為影視產業投下何種變數?

本文由端傳媒和新活水共同策劃,同步分別於平面及線上刊出。

文化部不諱言,文策院的設置,是借鏡「韓國文化振興院」而成立的行政法人組織。同樣在世紀末面臨好萊塢傾銷的韓國,在90年代以《電影振興法》實施「電影振興委員會」(KOFIC),2000年後逐步整併數個單位,成立「韓國內容振興院」(KOCCA)。韓國扎實花了20年的時間,成功打造韓流影視娛樂品牌。

相較於此,今日的文策院面臨的挑戰,實為沉痾與新創的嚴苛夾擊。如新任董事長丁曉菁受訪時所言,90年代韓國「面對的挑戰是,既有的分工業別如何與好萊塢為首的內容產業強國拉近距離、並駕齊驅;而今,我們既面對舊問題,但新的挑戰也已經來了。」從《海角七號》的成功往後看,丁曉菁認為,十年之間產業變化之巨,除了全球產業重新洗牌,包括科技發展導致OTT的崛起、影視製作費的兩極化等,加乘在影視工作者身上的壓力,是影視品質的需求提高,以及對全球分眾市場的判斷能力。

台灣影業,一腳踩在科技新創的試煉裡,另一隻腳,卻還陷在WTO後被打趴的產業斷鏈泥淖中。「如何讓整個產業生態系健全發展,讓較好的作品可以嫁接市場,轉成產業化,是文策院的重點。」為此,丁曉菁表明,除了建立最基本的業界資訊整合平台,減少資訊落差可能導致新秀發展的障礙,現階段文策院最核心的工作目標,包括籌募IP培育基金,以及透過國發基金點火,整合民間的投資能量。

投入劇本前期孵育,接軌業界

曾位處影視產業,也貼身在文化部工作過的丁曉菁,對於台灣的內容智慧財產權的發展現況體悟深刻。「整個產業界都在喊,編劇好難找、好的故事好難找。但我在文化部時,在每年的金鼎獎、金穗獎、優良劇本獎、金馬獎等,看到很多有潛力的作品。只是,也許這些作品距離真正可被投資,還有段路得走。」

文策院預計建立的IP培育基金平台,目標就是從上游培育具初步框架的內容成案。「我們現在不缺錢、不缺想要進場的人,但是他們覺得找不到標的。而找不到的原因之一,是前期需要先投資。如果籌募基金成功,從上游把量打開,系統性地將創作能量捲動進來,這件事就很有機會成功。」丁曉菁分析。

《比悲傷更悲傷的故事》電影劇照。
《比悲傷更悲傷的故事》電影劇照。圖:台北電影節提供

以近年《我們與惡的距離》影集、電影《比悲傷更悲傷的故事》等案為例:《與惡》前期投資受少數平台青睞、搶先進場,後期的諸多平台商只能望之興嘆;又或者曾送到創投業者眼前的《比悲傷》攝製案,因評估失準、業者未進場投資,錯失先機。丁曉菁認為,今日的影視業者體悟到,盡早進場、搶得IP是當今影視商業的先機。假若由文策院籌募民間資金,委託專業平台建立IP培育可行機制,跳脫政府採購法的限制、以基金模式運作,一方面,可讓最上游的創作端有機會被孵育成可被投資的案子,另一方面,讓進場的民間資方擁有IP的第一輪優先選擇權。「從上游開發、集結好的創作者,願意把圖文、漫畫、小說、劇本大綱進一步發展成完整的內容、可對接投資方的企劃案,廣納百川,產業才能比較快形成正循環。」

以商業模式連起產業斷鏈

培育IP、凝聚創作能量,方能推進具有「量化」產能的影視「產業化」之路。然而,過往政府並非沒有嘗試媒合引入投資。

2006年,新聞局即成立「影視投融資科」,嘗試推動影視的投融資業務;2010年啟動的「電影產業發展旗艦計畫」,為期五年,以64億元的經費規模,推動劇本開發、市場行銷及人才培訓等; 2011年起以國發基金為底,推動「加強投資文化創意產業實施方案」,兩期的方案,迄今核准投資總案量共53件,文化部核准的總投資額度11.7億,管理顧問及創投公司搭配投資額度12.4億,國發基金累計投入電影產業共18案,5.8億的投資金額,佔整體49.67%。少數如《花漾》、《賽德克.巴萊》、《愛的麵包魂》等片受創投業者青睞,真正的影視業者卻認為少見整體產製環境的改善,亦引發文化產業投資評估機制不全、投資案過於傾重影視產業等爭議。

丁曉菁直白回應,以往的國發基金投資模式,是文化部委託管理顧問、創投公司選案援投,國發基金跟著進場。第一期、第二期(將持續運作七年,至2023年)投資標的儘管有微幅調整,仍舊屬於短期獲利的「單片投資」邏輯。此外,相較於影視業內從業人員,創投與管顧公司的財務長更難判斷產業的回收與潛力,導致過往「單片投資」的效果有限。文策院成立後引入的投資方式將打破單片邏輯,同時也解除管顧、創投公司的限制,納入製作公司、平台商、發行商、通路商及金控公司等,成為共同投資的夥伴。「可能是本來就知道產業的Know-How、很靠近產業的,提出希望被投資的系列項目,如果是符合催生產業生態系的關鍵,就會是未來被投資的項目。文策院轉向整合現在產業斷鏈的需求,無論發行、異 業合作或長期開發潛力IP等,透過商業模式去服務,才是最健康的。」

電視劇《我們與惡的距離》。
電視劇《我們與惡的距離》。圖:公視提供

建立影視專屬評估機制,打破投融資邏輯

在這樣的產業發展目標之下,文策院一方面結合國發會的「投資綠色通道」,以內容產業、文創產業的種子期、創建期投資案為主,門檻較低,「有人願意投資你三百萬,國發就投三百萬。」丁曉菁描述。

另一方面,策略型的投資則是「健全產業生態系」的重點。眼下,台灣大量一部片拍完隨之消逝的「單片」攝製公司,如何轉型或整合成具備產業化的能量,引入國際合作的共享市場、掌握國際通路的公司,導出具有穩定量化生產的專業及規模,是政策投資的重點。「我們怎麼產業化?即使《與惡》成功,國際平台回過頭問你:『第二季在哪裡?』後面接不上,就沒有了……假設今天提出計畫,比如一年要拍多少部片,也想好通路跟合資對象,那我們就一起投資。」

此外,文策院也必須想方設法打破原先金融產業投融資的邏輯,打造屬於文化產業的投資評估工具,建立內容評等的機制。「現階段,是銀行看擔保品,是否有可預期、確定可回收的保證,陷入以往導演要押房子,而不是看作品、團隊以往的Credit。這是產業內專業能做的,但卻是金融資方無法看懂的。」丁曉菁表示,未來將參照韓國模式,建立評等機制的項目基準,「可能評等出來,某個項目得A,某些B,某些C, 原則上,3A就會是安全的投資。」她不諱言這是長期目標,但值得努力。

從上游的內容開發,中游的斷鏈環節專才銜接培育,乃至下游的發行、國際平台等,台灣電影業從90年代谷底懸缺至今的電影產業政策,是否真能在文策院手中逐漸成形,成為一個具有未來感的產業?這個問題,也許需要以十年以上的跨度才能眼見成果。「但我要講,我們藍圖很清楚,給我們一點時間把團隊就定位,把方法、機制落定下來,把產業界的拉進來,嫁接起來,產業生態系才可能真正健全。」丁曉菁期許眾人多給一點時間,持續檢視、關注文策院的未來,因為,這也是台灣電影產業的未來。

*本文原刊載於《新活水》2019年7月號,授權端傳媒獨家刊載。

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