廣場 媒體觀察

付費訂閱是媒體的救命良方,但只是存活的第一步

製作內容的門檻下降,新聞、內容供過於求,「付費訂閱」的模式賦予了每則新聞價值,但確定價值後,商業才剛剛開始。


電商化需要足夠的投資支撐起軟硬件、庫存和物流,還需要在競爭激烈的紅海裏打拼,捉襟見肘的媒體不容易嘗試。
電商化需要足夠的投資支撐起軟硬件、庫存和物流,還需要在競爭激烈的紅海裏打拼,捉襟見肘的媒體不容易嘗試。攝:陳朗熹/端傳媒

端傳媒上週的文章《流量的死亡螺旋,你走到哪個位置?》提到,內容行業的商業模式,本質上是將虛擬的「流量」轉化爲實際的利潤。目前日益清晰的三種模式分別是廣告營銷、電商化和內容付費。

電商化需要足夠的投資支撐起軟硬件、庫存和物流,還需要在競爭激烈的紅海裏打拼,捉襟見肘的媒體不容易嘗試。相較而言,成本較低的廣告營銷和內容付費,成爲媒體商業化的優先選擇。

「廣告營銷」的凜冬已至,「付費訂閱」漸露生機

Medium,一家在2016年4月獲得五千萬美元 C 輪投資的博客平台,曾嘗試「廣告營銷」的商業模式。儘管創始人 Williams 自稱商業上獲得成功,Medium 仍然在2017年初砍掉廣告業務。

Williams 發表帖文,解釋廣告營銷對內容的質量有毀滅性影響,「現今(依賴廣告營銷)的模式,只會產生愈來愈多的錯誤資訊,和愈來愈廉價的內容;而那些有深度、原創、有品質的內容將受到傷害」。他認爲,應該根據內容的啓發性和智識性來回報作者,而不是以誰更能吸引點擊、流量高論成敗。

儘管廣告在數位媒體的投放量正在增長,社群媒體卻拿走絕大部分的好處。Facebook 和 Google,兩家公司承包美國75%的廣告預算,來勢洶洶。媒體不能再依賴「做內容,衝流量、賣廣告」,Medium 決定調整商業模式。

同一時間,「付費訂閱(Subscription)」成爲媒體拯救糟糕財務報表的良方。《紐約時報》的訂閱收入,已接近其總收入的60%。美國大選後獲得的新訂閱用戶,將給他們帶來3000萬美元的盈利增長。其他媒體的訂閱用戶也在不斷增長,《華盛頓郵報》去年上半年的訂閱量增長了73%,《波士頓環球報》在大選後實現一週訂閱量漲三倍的好成績。

不出意外,Medium 在3月20日公布了自己的付費訂閱計劃。每月支付5美元成爲會員,可享受新版主頁,優化後的閱讀界面,部分功能、內容的優先體驗權,以及更優質的內容。

付費訂閱的百花齊放

在「付費訂閱」這條商業道路上,前有《紐約時報》、《華盛頓郵報》,由傳統報紙轉型,擁有百萬級訂閱用戶的媒體巨頭;後有《Mediapart》、《EL ESPAÑOL》,新興的數字媒體,在本地市場獲得萬級用戶,形成穩定的利潤來源。

媒體智庫網站 theMediaBriefing.com,訪問了十五家採用付費訂閱策略,並成功達成商業目標的媒體。這十五家媒體的付費方式可分爲計量付費(Metered)、免費增值(Freemium)、硬式收費(Hard paywall)、混合型(Hybrid)和付費試用(Paid trials)。

6家媒體選擇計量付費。當讀者在一定時間內,閱讀超過一定篇數的文章,需付費後才能繼續閱讀。這也是最常見的訂閱方式。

3家選擇免費增值。基礎內容是免費的,升級服務則要收費。德國 BILDplus 向讀者免費提供即時新聞,但對優質體育內容等收費。

有3家採用強硬的收費方式,所有內容,只向付費用戶開放。專注調查新聞和時事評論的法國媒體 Mediapart,以「支持獨立新聞」爲口號,吸引了將近13萬訂閱用戶,每月支付11歐元。他們沒有任何免費內容,推廣方式也是掏1歐元,試看15天;不掏錢,沒得看。

僅有一家媒體巨頭《金融時報》選擇了付費試用,讓用戶免費閱讀內容,逐漸養成閱讀自家內容的習慣後,試用者因慣性,付費成爲訂閱用戶。靠這種方法,《金融時報》的訂閱用戶增長了29%。

而另2家媒體使用了混合型訂閱。比如,德國的《南德意志報(Süddeutsche Zeitung)》推出 SZplus,旨在以靈活的付費模式降低讀者對付費牆的失望。訪問者可以在 SZ 的網站上免費瀏覽基礎新聞,比如聚合類文章、突發新聞;但讀者每週只能免費閱讀十篇來自駐外記者、SZ 記者的報導,之後就要付費閱讀。此外,付費用戶每天還將收到 SZ 的獨家報導。

收費手段的推陳出新固然帶來訂閱用戶的增長,但這十五家媒體表示,支撐付費訂閱的,還有基於數據分析的數字營銷和社群運營。

從形式到內核:付費訂閱的突破

多樣計費方式的背後,是用戶調研和數據分析。挪威的老報紙《世界之路報(Verdens Gang)》在2011年推出新產品 VG+,並採用免費增值的付費閱讀方式。此後,讀者可免費瀏覽 VG 網站上的突發新聞和廣告內容;每月支付 65 克朗(56.70港幣),可閱讀 VG+ 上的原創和深度內容。

爲了獲得更多的訂閱用戶,VG+ 爲團隊設計了目標一致的關鍵業績指標(KPI),鼓勵編輯、商務和技術團隊,圍繞着共同的任務合作,根據反映讀者行爲的數據,設計促銷方案。

VG+ 的付費內容會如廣告般在免費的網站上曝光,吸引免費用戶轉化爲訂戶。編輯室會根據實時導出的數據報告,分析選取哪篇付費文章登在免費網站上,更容易引起讀者的興趣,並產生衝動付費。數據也可以幫助編輯洞悉讀者的興趣所在,選擇更受關注的題目。

商務團隊會根據讀者的閱讀數據,分析進行優惠推廣的時長、優惠力度和銷售話術。一次24小時內訂閱費用降價50%的推廣活動,因其精準的設計,爲 VG+ 帶來4000的新訂戶,一天內增長了5%的訂戶數。

用戶按下「完成支付」,媒體的服務才剛剛開始。選擇硬式收費的荷蘭媒體 De Correspondent,以每月6歐元的價格,在3年間獲得5萬多的訂閱用戶。創始人 Pfauth 看重社群運營在付費訂閱中的重要性。Pfauth 眼裏沒有被動接受信息的「訂閱者」,只有擁有一技之長的「會員」,所以 De Correspondent 的理念是邀請會員積極參與到採編流程中,讓他們分享自己的知識。47位寫作者,會定期跟會員聯繫,徵求他們對選題的意見,或讓他們參與調查。

保持着高水平的83%會員年留存率,De Correspondent 的目標是讓付費用戶、潛在用戶體會到自己是社群的一部分,而且每個人都在以自己的專長貢獻價值。這樣,用戶就會每天都迫不及待地點開媒體,閱讀自己有所貢獻的文章。

媒體準備好進入競爭市場了嗎?

從事多年媒體觀察的 Frederic Filloux,在媒體觀察網站 Monday Note 發表文章,質疑媒體的付費訂閱策略限於新瓶裝舊酒,難以有實質突破,最終結局只能是,更懂商業遊戲規則的內容平台,如 Medium、Twitter,收割大量訂戶;大媒體守着既有訂戶得以生存;而小媒體逐漸流失訂戶,苟延殘喘。

Filloux 指出,媒體要想釀出「新酒」,要在「客戶服務」下功夫,彌補媒體在商業價值鏈下游的不足。

他曾在蘋果公司的 iTunes 上訂閱《紐約客》,突然不能看了,致電《紐約客》的客服,得到的回應是「我們幫不上忙」。後來,他聯繫蘋果公司,24小時內,蘋果的客服人員回信,並迅速全額退還《紐約客》一年期的訂閱費用,並退訂雜誌。《紐約客》不僅失去了一個訂戶,還推高了平台在讀者心中的價值。

付費訂閱還停留在按時間分類的老舊方式,如按日/月/季度/年收費。與隔壁音樂產業相比,「用戶至上」的想法在媒體界仍然滯後。音樂網站支持用戶,可以單首、單碟、單歌手購買音樂,電台免費,但插播廣告,或購買會員。這是從用戶的使用場景推導而來的,用戶喜愛一位歌手,或一張專輯,或小到一首歌,他願意爲這些小的內容小額消費。全網付費的成本高昂,購買意願門檻高。但一旦用戶養成在固定網站收聽音樂的習慣,就將依循習慣,購買會員。

Jeff Jarvis 在《媒體失效的年代》指出,曾經,媒體生產的新聞,在競爭市場上是稀缺的。供給小於需求的情況下,媒體的議價空間大,可以說掌握了新聞,這件商品在原材料供應、生產、定價、分發等所有價值鏈環節的定價權。

現今,製作內容的門檻下降,新聞、內容供過於求。媒體進入一個競爭的市場。「付費訂閱」的模式賦予了每則新聞價值。但確定了商品價值,商業才剛剛開始。不會因爲你的新聞、內容品質高,價值就一定高,商業就一定成功。市場上,新聞價值鏈的每個環節,都在顯出它的重要性。

就像普通的產品,比如一瓶洗髮水。工廠的生產會決定品質。但一件商品的價值不單由工廠決定,包裝、定價、廣告宣傳、品牌活動,都爲一瓶洗髮水增加了價值。顧客走進商場,眼前有近百種洗髮水供選擇。哪一瓶看上去物美價廉,顧客就會選擇哪一瓶,無可厚非。

在價值鏈的每個環節,投入資源以求增值,才能使呈現在用戶面前的「新聞」,這件商品,是物美價廉的。

媒體面對的,是一個競爭愈發激烈的市場。在競爭市場的遊戲規則下,停留在過往壟斷市場時的做法,是自我製造幻覺。以商業化的思維回看新聞,這門生意,「付費訂閱」僅僅是第一步。

來源:Medium BlogTechCrunch端傳媒TheMediaBriefing.com火箭科技評論、《媒體失效的年代》

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