【編者按】人工智能進一步改變機械產業中人與機器的關係，從分工轉變為共存的局面。面對這樣的轉變，美國貝伯森學院管理教授戴文波特（Thomas Davenport，以下簡稱答）指出，人不單不會被機器所取代，反而會因智能機器的加入，為產業帶來更多增強效益的可能，這一切的關鍵乃在於人。如何按照環境變化和兩者的優缺點，制定人與智能機器的組合，將是組織領導人的核心能力。
以下是《商業周刊》（以下簡稱問）的專訪紀要：
人機協作：精簡組織卻使管理變複雜
問：你覺得機器人和智能機器會如何改變未來組織？跟目前的組織相較，有何異同？
答：一是未來的組織納入機器人或智能機器，規模會跟着人數減少而縮小，科層組織也越來越扁平。二是未來組織會轉化區隔成「雙層結構」組織，一塊屬於人機協作，少數人力管理大量機器人和智慧機器，以執行大量資料的結構化任務為主。另一塊是純人力組織，負責執行機器人和智能機器無法執行的任務，這些任務的特質是特別需要創意、同理心和無可預期性。
問：現代管理中，為提升組織效能而考量人性，包括激勵士氣、凝聚向心力等「軟實力」（Soft skills），未來的「雙層結構」組織人變少，還會需要所謂的「軟實力」嗎？
答：人仍然需要被激勵，所以軟實力還是需要，但是激勵的比重會降低。要如何確認軟實力在組織內的比重呢？根據組織的關鍵流程，劃分出人機協作和純人力兩大類，然後規畫未來的人力資源分配與人機的比例。然後根據配置的勞力資源，決定使用怎樣的技巧來管理。
同時，機器人和智慧機器不會表達自己，所以如何根據關鍵流程，搭配組合不同的智慧機器或機器人以解決問題，是未來領導者的關鍵技能。
前幾天我到洛杉磯，載我的Uber司機為了找路，在Google地圖、Apple地圖之間不停切換，加上Uber內建系統也自動找快速抵達機場的路徑，這是人在「增強效益」（augmentation），而不是機器的「自動化」（automation）。假設我搭的是自駕車Google car，它只會根據內建的Google地圖，而不用多方切換比較。
所以領導人必須要清楚了解每一類智慧機器和機器人的優勢，讓工作流程的設計更能結合，並且運用它們的優勢，同時管理者也要注意外在大環境的變化，隨時調整配合環境的變動。
人機共存：接納人與機器的弱點
問：在這樣的前提下，未來領導者所要面臨的挑戰是什麼？
答：管理者要學習接納人不是最佳決策者的事實，讓渡部分決策權給精準的機器。人有誤差、偏見，容易產生決策缺失，未來的組織將是人少、機器多，組成變得更複雜；究竟人和機器各擅長做何種決策，這是領導者要學習的。
一個接受委外的客服中心主管說：在客服中心，人工智慧可以處理相對狹窄、整合性的需求，諸如訊息傳達等。但當一口氣湧進三千多個消費者的問題時，目前還沒有任何機器可以同步解決這麼多無預期的問題，這就需要純人工來確認每個問題，以及了解不同問題之間的關係。管理者如何區隔怎樣的問題應該交給人或機器來做出決策並且解決，這是挑戰。
問：剛剛你提到在人機協作的組織，人力質素需要同步有「質」的轉變；面對機器對管理者而言，是否相對單純些？
答：管理者的自覺反而要更強。
他需要知道電腦哪裏做得到、哪裏做不到。諸如不同機器之間如何溝通？如何讓成千上萬的機器人使用相同的溝通指令、整合蒐集來的資料，這是很困難的任務，對管理者來說是必經的夢魘。
另外，自動化一旦開始，便很難中止，金融危機是個好例子。一開始，我們將某些金融自動化系統用於房貸相關產品，可是當環境參數轉變，好比房價停止上漲，很多管理者並沒發現當初自動化系統背後設定的假設已經改變，導致系統無效，引爆金融危機。一個失控的自動化決定造成的財物損失，大過任何人工失誤。所以管理者要有自覺和勇氣何時中止系統，或者改為被動的手動模式。
問：整體來講，你覺得未來領導人該具備怎樣的特質？
答：他必須具備宏觀思考能力（big-picture thinking），預見世界改變的趨勢，隨時調整智慧機器和機器人的組合搭配；然後要了解智能機器的決策邏輯，這樣才能掌握並且隨時改進機器的盲點；最後要擅長工作設計（work design），區隔機器和人的任務，才能發揮未來組織的綜效。
戴文波特教授。
戴文波特提供
（原稿由商業周刊提供，經端傳媒刪節、編輯，與商業周刊共同發布）
讀者評論 0