【专家论剑】贺陈旦对谈刘可强：台铁应该公司化吗？

2021年4月2日，台铁太鲁阁号列车于花莲清水隧道发生出轨事故，造成49人死亡。事故发生后隔天，建议台铁“公司化”的声音随即浮上舆论。目前，台湾铁路管理局隶属于交通部，为中央三级行政机关，亦即是一个掌管铁路事业的“公部门”，台铁员工具有公务员身份，台铁预算、决算都必须通过立法院审查。

4月8日，总统兼民进党主席蔡英文于党中常会上，提出台铁改革的三大方向：彻底解决台铁组织文化问题、解决台铁长期亏损的财务、讨论最适合台铁永续经营的营运模式。蔡英文强调，改革必须按部就班，“管理和安全的问题不解决，营运模式再怎么调整，都无法满足社会的期待”。28日，新任交通部长王国材于立法院接受质询时，抛出了“三年国营公司化”的说法：第一年达到安全，第二年与员工沟通并确保权益不变，第三年达到企业化模式并改为国营公司。隔天，王国材更向记者表示，行政院长苏贞昌期待“加速”改革。

众所瞩目、也讨论已久的台铁改革 / 公司化议题，乍看就要在太鲁阁事件的催化下，踏出第一步。然而，公司化究竟是什么？它是解决台铁问题最好的方式吗？公司化的利弊究竟为何？台湾或国际史上有哪些成功 / 失败的经验可以参考？在高声量讨论“台铁公司化”的议题中，台湾尚缺少一次专业、深度的论辩，讨论铁路事业公司化的究竟与得失。

前交通部长贺陈旦，在任内曾大力推动台铁公司化，却因去职而未竟全功，卸任以后，他仍不改看法，认为公司化是台铁改革必须走的道路。台大建筑与城乡研究所退休教授刘可强，曾在美国旧金山、柏克莱与台湾多个县市负责城市与空间规划，他对于台铁公司化持保留态度。两位在学术领域、实务经验上都旗鼓相当的专家，受端传媒邀情，针对台铁公司化议题展开闭门辩论。他们的观点是什么？正反双方意见将会擦出怎样的火花？

端＝端传媒
贺陈＝贺陈旦
刘＝刘可强

端：我在拟定题纲、寄给两位老师时，刘老师特别补充了一个意见，说他想请教贺陈老师第一个问题是：到底什么是公司？什么是公司化？定义是什么？跟企业化、民营化的差异又是什么？

贺陈：我希望的台铁公司化，重点在“化”这个字。不是说我有把握可以设计出一个在法理上、学术上大家都认同的组织运作，我想我们不容易找到一个稳定的、单一的架构。“化”，就是可以朝这个方向去想。

一般大家追求公司化，想将行政组织改成“公司”，多半都是着眼在它的“成长”。譬如市场机会、管理机会、员工收入、减少亏损，这些都比较强调“成长”，这个比较大概一般没有什么不同意见。

可是对台铁来说，更重要的是要显现出一个改革的成绩。比如设备面、工区安全，司机怎么加强训练、内部协调流程，以做到安全、让大家安心。可是这些事情要通通到位的话，重点就不是制定SOP，重要的是能不能落实。一个有规模、有传统的组织，它要改变，没有一套管理的手段，很难落实。

落实管理，其实是要强调组织必须有管理上的责任。管理最基本的，就是赏罚并进，效果比较好。赏或罚，他的额度和他的即时性，公部门绝对不如私人公司。

公部门的行政组织，也会有KPI，但它存在的价值不在于成长、获利，公部门的存续最重要的还是为了“规范”服务，无论是法律或社会上的期待。如果（改革）事情还不够明显、或只有少数人在做的时候，不大容易被认定为组织的绩效以论功行赏。换句话说，行政机关不太容易采取比较主动的赏和罚。

如果，我们担心台铁落实“安全”的改革，大家会担心它不够积极、不够有效，不能落实各种报告里的建议，就必须在管理上要能够产生符合人性的一些激励的、推动的机制。我认为，“公司”（作为组织形式）的效果会比较好。

我没有那么精准的公司的定义，我也不敢说现在就确定台铁将来要公司化的长相“就是这样子啦”。我只能说，在这个公司化的过程中，让我们想想看：是不是光是要落实大家对它（台铁）的期待，就应该在组织上开始有足够的弹性？

这，就是公司化的开始。

所以不是定义的问题、也不是法律如何认定的问题，而是你自己要搞清楚：为什么要公司化？

刘：我也同意“化”这个字是比较重要，确实需要有一个过程，让组织再造、慢慢进入到一个更佳的状况。但是，现在我的感觉，一般老百姓，对于公司化、企业化或者是民营化，都有“化”，就会有点混淆。到底你们在讲什么？在躲避什么事情吗？是不是不愿意去面对公司化的困难还是怎样？

我是想要听听你的说法，能不能稍微厘清一下，企业化、公司化是什么？到底有没有差别？

贺陈：还是要强调，我不能讲一个准确的说法。对我来说，企业化代表的是一种工具，用“企业化”的要求跟流程，来达到公司的型态。所谓企业化或公司化，初期的时候，目标是一致的，手段上来讲，可能是看要把它“化”到什么程度。

也可以说，我不成立公司，但是我的行政机关以企业化精神来经营，常常有人这样讲没错。在经营上看起来更能够弹性、更尊重内部意见的互动，这些都是好的企业化手段，甚至也可以不要用企业化的字眼，用人性化也可以。

不过，无论是企业化、或者说公司化，依我来看的话，最起码有三件事情，应该是一定不可忘记的，这个“化”才有意义。

第一、组织自主性要高。（台铁）现在是行政机关，大小事情在流程上都要确认，有很多协办（机关）、督导（机关），一堆公公婆婆都要有表示意见的话，自主的成分很少，而且一定会很慢。

第二、相当程度的即时究责，让赏、罚都有即时性。赏罚不要等到年度决算出来以后才做，可以论季或更短周期地来做这个事情。但就一般行政机关来讲，通常不容易，因为政府很难在预算、决算还没落实的情形下，就开始来做赏罚。一般公司法说会每一季办一次，对股东公布赚钱啦、调薪、给大家奖金，理论上现在做这个数据、会计上的整合，一点都不难。但行政机关（预决算）一定要有审计单位、要有那些原来编预算的单位来确认，做不到赏罚即时。

第三、要让组织有成长的目标。这也是一般行政机关不太容易做到的，我想你也知道，公家机关那些年度计划都是假的、预算才是真的。预算往往是逐年累积下来的，顶多变动一点点。没有真正的计划，组织就不会思考业务、人力、市场、竞争趋势，因为业务对组织来讲不是真正的重点，行政机关只会在乎预算上是否能够落实。

假设政府现在要成立的“（台铁）国营公司”，做不到这三点的话，实质上也是个行政单位。坦白讲，台湾有很多的行政机关号称公司化、民营化，我也不觉得他们真的达到我刚刚所期望的这三点，他们不能算成功。

所以，并不是讲你在法律上登记叫做公司就完成公司化了，达到什么什么企业化就完成了；所以不是定义的问题、也不是法律如何认定的问题，而是你自己要搞清楚：为什么要公司化？为什么要引进企业化（管理）？

要满足你那三个目标的话，是不是一定要用公司去达到？还是说我们应该直接来面对问题、直接看看怎么改造台铁组织，达到精进的目标？

刘：我基于一些我个人观察的经验出发，来讨论这个议题。我父亲（台湾省府建设厅前副厅长、前中华工程董事长刘永懋）的公司，中华工程公司，后来民营化。我们好好一个国家技术团队，做了多少事情？一旦被放出去后，不管是公司化也好、民营化也好，依我看，就完蛋了，几乎是消失。

这是因为它（中华工程）在公司化的过程中，它在追求某一种目标、跟他原本的任务是抵触的。它可能变得很自主啊、奖惩的办法很清楚啊，可能你那三个条件它都达到了，但是偏离了它的原始（高品质工程施作）目标。国家说，OK，就放了，你们民间自己去搞，这时候，我认为我们就失去了一个很重要的国家公共资源。

反过来，我又再想，公部门真的这么无能吗？比如说，我们台湾区公所，依我看，行政能力、效率、服务的态度、宗旨，一切都做得非常好，是少有的、世界级的区公所。但它是一个公部门啊？到底是如何在那个架构下、达成这样子的一个效果？当然，这种举例都是个人经验，不足以证明这样对或不对。

我在这里想问一个问题：要满足你那三个目标的话，是不是一定要用公司去达到？还是说我们应该直接来面对问题、直接看看怎么改造台铁组织，达到精进的目标？

台铁是老店，确实很难处理。那么，现在组织的问题到底是卡在哪里？什么环节需要被解开？你就慢慢去解它嘛。我们来看看如何来把一个庞大、老旧的老店把它解开来，看到它每个环节的问题在哪里，然后重新再组装它，再把它重新组装一次。

组装完成以后，如果组装完成以后，它长得像一个公司，很好啊我们叫它公司，这没有问题；如果它重新组装之后，它长得像一个新加坡政府机构，那你还是叫它是政府部门，也可以。所以我认为，问题不是出在“到底要不要公司化？”而是如何去面对它实际的问题，然后一点一点去把它解开重组。

为什么在台湾，现在每一次碰到一个大的问题，解套的方式就会套用某一种模式，然后又卡在那里。现在有人说公司、有人说企业，又抛出一个国营公司，老百姓就一头雾水，然后就一直抱怨、骂政府，好像也没必要一直这样下去。

不管是中华工程、英国国铁，其实一个健康的社会，公共政策没有一成不变的。我们要有机制来做核对事宜，这就要我们相关主管机关来做这个事情。

贺陈：如果刘老师不介意，我就point to point来讲。现在看起来，对于这种政府行政机关要“公司化”，看起来确实是易放难收。放的时候，大家都讲得天花乱坠，问题是当他没走得这么好的时候，像令尊的公司变质了，等于“市场派”来，就只管这里面的资产、上市、股票的获利，对于公司原来在专业上的角色、专业者的留存或政府成立这个组织所希望提升整个产业内容，他一点都不管，也没人管。

但为什么没人管呢？照理说，任何一个行业都有相关的主管机关。请问（以中华工程为例）营建业的主管机关，在这个时候要不要去过问？政府就是欠这个东西。如果这个事情（监督机制）完全缺席、任由他恶化，当然这是我们社会的问题。

我举例来讲的话，英国的铁路公司，也在公营、民营之间来来去去啊（编按：本段后有详解）最近这段时间，铁路公司renationalization成为他们国会里面的重要课题。英国的renationalization，也不是说把民营化全部都收回来，它也会选择：哪些线？哪些服务？哪些对象？所以（公司化）不是什么易放难收、一去就不能回了，确实可以再讨论的。

还有一件事，就是政府应该要做的，就是你怎么看待董事会的组成？即使公司化或民营化以后，政府都持有所谓的“黄金股”，黄金股就是不管我有多少股份，行使黄金股的时候，政府几乎是有一个否决权。刚刚讲市场派的这些事情啦、被外国公司并购啦、公司改名字啦、改服务中很重要的宗旨啦，这些东西的否决权是不能够改变的。

当然，这个黄金股一定是要经过大家折冲半天的。但这都代表说，政府应该有角色，作为一个行政机关，（在公司化过程中）他的那些服务、对于从业人员的照顾，都是可以做到的。

不管是中华工程、英国国铁，其实一个健康的社会，公共政策没有一成不变的。我们要有机制来做核对事宜，这就要我们相关主管机关来做这个事情。区公所也是一个好的例子，但区公所这个例子，我比较不愿意跟台铁来做比对。台铁之所以要有起码的赏罚作为动力，是因为台铁是一个竞争的环境，并不像区公所，你要办户籍资料就只能去这一家。

而台铁处于一个竞争的环境的时候，相当程度应该叫做不进则退：当它退的时候，它所拥有的这些资产也好、原来的服务也好，都可能失去价值或处于服务不好的环境，这会对社会带来更大的成本。

你让人家忍受（台铁）常常误点、挤得不得了的通勤列车上，这怎么会是一个好的国民服务呢？不能讲说“台铁比较便宜啊，你们就去坐啊”，不能让社会处于这种不追求品质、只选择（较低）价格，这样一种服务型态，这是在伤害我们的社会。所以台铁处于一个竞争的环境的时候，一定要拿出他的效率来，要想办法去让它在竞争里面还能够合理地存续、甚至有品质地存续。

还有一件事情，刘老师，不是辩驳的意思。我觉得我们今天谈公司化，不是公司本身有没有成长而已，很重要的是这里面的人能不能成长。我相信您刚刚在惋惜中华工程，也不在于那个公司是不是接了什么大案子，而是这些人累积了专业能力，可是在老板追求利润的情况下，不把业务、品质当一回事，这些人留不下来，就散失掉了，专业就受伤了。表示你也觉得这里面成员的成长，是非常要紧的事情。

台铁、区公所相对来讲，越来越会被数位化、自动化，他们服务的内容应该会越来越少，他们一定会留下一些人，是非常熟练于做这些事的，可是这些人熟练，不代表成长。我们要让台铁的工作里面，员工是会成长的，工作也能跟着市场具有挑战性，这样的话，这个组织才值得存在。

像这几条支线，再怎么样打算，可能都没办法赚钱。那就把它当成某种程度的地方创生的联合版，政府来补助、去做一些旅游上的多样性。不一定要跟着一起谈公司化、一定要做什么变动。当然，反过来讲，如果南投县政府说，县政府一些县产愿意来跟集集线去做什么结合，愿意来跟台铁争取、揽下来去做BOT的项目，你台铁愿不愿意答应我县府？就县政府有那个气魄的话。那我也觉得，不妨一试啊？

我们要看这个公司与否，只是在于组织他整体成长的一个长相，那这个长相，政府应该来监督他有没有变质，那我们应该怎么做。如果做不到，又期望这次（台铁公司化）的答案既要准确又要永续，那当然谁都不敢提这个答案。

刘：我完全同意。员工的成长，对一个组织来讲，非常重要。有传承的意义，也才能继续创新。可是一旦你进入到市场竞争的过程，你自然而然会逼迫走上一条路，你是在追求市场运作的机制，累积组织的财富。

我觉得这是市场的一个问题，要怎么解答这个？依我现在对台铁的了解，台铁工会也没有真的那么地反对公司化、市场化，据我了解，他们也提出过要把普悠玛、太鲁阁移到西边去、有竞争力可以多赚钱，这个不就是市场竞争的一个逻辑的后果吗？那你是准备牺牲东部的交通服务的品质吗？

这个问题我觉得满棘手的，不容易。我还是倾向针对那个具体的问题，先把它解开来一一讨论。

我对于台铁改革，第一步必须在安全上有个交代，真正要往公司化这个方向去走，这是不悔的、而且是优先要做的事情。

贺陈：你刚刚讲那个解开，我一直都没有准确地回应清楚。我其实有跟濮大威（前台北市交通局长、台湾交通规划专家）聊到我今天要过来，他其实有个很简单的答案：他说“不应该对公司化有任何怀疑”，因为他说全世界除了北韩和古巴以外，没有人在用行政组织来经营铁路。

刘：等一下，我插嘴，新加坡。地铁公司谁掌控？（贺陈：国家啊，但是是公司）而且是李光耀的老婆。

贺陈：国家与否，英国或日本，他甚至都有重新国有的问题，不是那个问题。就算今天台铁只是转型成公营公司，我也不认为这是一个骗人的话。确实公营公司有公营公司的优点。但是要变成公司的目的，还是前面讲的那几件事，让台铁更有自主性。

当然，新加坡的国营事业，可能是由李显龙或是他们少数投资人的一些决定，是没有错，可是相对的，台湾的行政机关的决策，总是要有一些东西开始松绑，松绑就要经由公司这个形式。为什么？因为有公司法，界定什么是要公诸于社会的重大事件、什么是董事会可以决定的范围，你总是有这些东西。这是大威的看法。

话说回来，我对于台铁改革，第一步必须在安全上有个交代（贺陈旦补充举例，譬如让铁道局进驻台铁局、增进运营安全），真正要往公司化这个方向去走，这是不悔的、而且是优先要做的事情。

第一个问题：能不能接受票价调整？我认为，提出票价调整的用意，在于提出一个方案，是在于争取信任，当成是欠台铁的，先还给它，大家就相信你（有意推动公司化）了。

票价调整，基本上解决两个事情：一，把现在费率完全不透明的状况，经由十多年来数据的进步、会计上的重新建立，把数据搞清楚，台铁现在在资产方面、债务怎么样？收入怎么样？然后贡献又来自于谁呢？先把费率有关的事情透明化。然后再讨论：真的要把太鲁阁号拉到西部跟高铁拚吗？还是要想办法让这边有些差异化的产品呢？

第二个，费率分析是财务会计工作，票价则是政策或政治决定。近年来许多公共服务的收费都朝安定多数用户心理思考，也有用忠诚度对固定消费群给优惠的。这些都代表费率分析的成本单价不一定如数如实完全反映在每一个用户上，水价和捷运票价调整都有脱勾作法，也都为社会接纳。

只要良性循环开始，解决问题的逻辑性就出现了，这一切都是要建立在大家有信任地沟通之上。

刘：这部份我完全同意。

英国国铁民营化：若要讨论英国国铁的民营化，便无法不谈英国新自由主义改革的推动者——柴契尔夫人，她在担任首相之后，便将几乎所有国营企业民营化，同时也出售了英国国铁的周边事业，比如渡轮和餐旅服务。

到了 1991 年，欧盟要求所有成员国，必须将铁路设施的管理业务，和运输业务拆分开来；此举不只是为了鼓励商业竞争，也是希望方便铁路公司跨境营运、使用外国的路轨设施，促进欧盟内部融合。

在这个背景之下，英国国会于 1993 年通过《铁路法案》（Railways Act），并在历经三年多的分拆之后，于首相梅杰（John Major）任内的1997年完成铁路私有化，可以说是柴契尔夫人私有化计划的巅峰，也是她为英国留下的最后一波遗绪。

然而和其他在1980年代便完成民营化的交通事业相比，国铁显然耗费了更长时间的讨论、拆分与出售，可见铁路民营化的争议和困难度，确实比其他事业还来得大。

经过重组之后，原本由英国铁路局（British Railways Board）负责营运的英国国铁，其业务被拆分成四大项：（一）路轨号志的所有权、（二）路轨号志的维修工作、（三）车辆的所有权，以及（四）铁路客货运的经营权；各项目拆分后皆分属不同公司，而路线则被拆分成 25 个特许经营区段，供客货运公司竞标。

其中，路轨号志的所有权被卖给了“Railtrack”公司，而路轨号志的维修工作，则被移交给各地区的“铁路基础设施公司”（BRISCOs）；至于车辆，则被卖给了三家列车公司（Rolling Stock Companies），再由各地区的客、货运公司承租营运。不过政府依然保留了铁路的监管职责，并成立客运铁路特许局（Director of Passenger Rail Franchising）和铁路公司签订特许合约。

然而这种架构并未能够维持太久。由于民营化的公司经营不善，因此路轨号志的所有权和维修工作，后来分别于 2001 年和2004 年，被移交给新成立的国营公司“Network Rail”，因而逐渐形成“路轨号志由国家管理、维修，列车由民间公司负责持有、营运”的现象。

虽然英国铁路的乘客数，在私有化之后确实曾稳步上升，但也出现了车厢拥挤、票价上涨的问题。此外，私有化也为铁路发展带来了不少难处，因为大部分公司签订的是短期的特许经营合约，缺乏长期规划的诱因，而路轨和列车营运分家，也导致铁路难以进行通盘的策略性规划。

更重要的是，铁路公司脆弱的财务结构、以及过度依赖票务收入的现象，也在 2020年初爆发的疫情期间暴露出来，逼得英国政府不得不出手纾困，并于九月份暂时终结铁路特许经营的制度，提供费用给各个铁路公司维持运作，除了等同由国家介入铁路盈亏之外，也再次掀起“铁路再国有化”的讨论。

翻开英国的铁路史，国有化运行其实是相对少见的营运模式。作为最早发展铁路技术的国家之一，英国早在十九世纪中后期，便曾出现过数十家铁路公司争相建设，然而能营利的并不多，于是英国政府后来于 1921 年，将存活下来的铁路公司合并为四间企业，后来又在 1948 年才又进一步将铁路国有化——真要算起来，铁路国有化的历史，在英国总计还不到五十年。

值得注意的是，一般人在提及“民营化”的缺点时，经常担忧“不赚钱的小站和支线会遭到裁撤”。然而如果从英国的经验来，英国铁路最大波的“毕擎裁撤潮”（Beeching Cuts），其实发生在 1960 年代、而非民营化之后，当时一共裁撤了全国半数以上的车站，以及30% 的路线，且当时的英国铁路局依然是国营公司。

贺陈：不管是英国国铁、日本JR，在（公司化）来来回回过程，服务上、员工照顾上，是不能立刻失控的。服务上来说，可能会有些路线、有些站已经不赚钱了，没什么人上下，但你可能还要一段时间维持，说两年之内不会废站、服务还是会维持一天几班车，让地方自己看看能不能适应，假如说两年以后停了，是不是能找到其他替代服务？或者是当地的地方政府或客运业，愿意两年后来接着利用吧？多少还是有些客人坐。

表示这不是公司化、民营化后就没有责任了，两年以后有人接手，才叫做完成。

我最担心的，就是台铁还以为自己靠太鲁阁号来跟高铁一拚。就我前阵子在职务上的了解，我每次到高铁台中站，都觉得台中站越来越繁荣，看这个其他的资料说是台中房价、百货公司营业额、中油公司的发油量，都代表台中市持续繁荣，不输给台北，一定赢过高雄，毫无疑问。

进一步了解，再发现高铁新加的三个站：苗栗、彰化、云林，真正运量是怎样呢？发现云林高铁站的周末出入人数，大概是苗栗加彰化加起来这么多。

这些都是以前预测不出来的。甚至我的娘家鼎汉公司，号称是台湾做运输规划第一把交椅，可是他们今天对于高铁这种城际运量的分布，他也说不出一个道理来。

显然现在台湾的旅客的时间成本、社交性休闲旅次，跟原来在美国那套运输规划理论、或通勤为主的时间价值，所推导的逻辑是不一样的，我不能说错，但是不一样。我不相信台铁三小时能够跟高铁九十分钟相拚，我不相信。台铁总觉得自己票价比较便宜，你试试看？

台湾这几年来，我们国民所得，从高铁通车到现在，多大的成长吗？我不敢讲。但是你看高铁就知道，这群搭乘高铁的人，没有在国民所得里反映（他的财富增长）、但会出现在运量上，就表示他真的愿意花钱去买时间。

端：这边想请教贺陈老师，刚刚说台铁的“竞争”，究竟是不是严格意义上的竞争？台铁有些服务，终究还是不可替代的，例如某些偏乡的站点，万一裁撤的话，客运无法完全取代它的功能。废站效应所至，会影响乡镇发展、甚至让当地的中小学废校。从这个层次上来，看台铁的服务不只是竞争性的，还要满足社会对公共服务的期待。

贺陈：要看竞争，是台铁服务的全貌还是一部分。对台铁来讲，竞争是不是主要收入或是主要投资，是主要的贡献，还是他变成主要的负担？这最明显的是城际列车。

今天，台铁城际列车比较贵，列车款式多，所以维修比较投入人力，再加上服务时间长，就表示在路线上占据空间、需要号志稳定服务的依赖度高。城际列车投资、服务和能量比较高，但是毫无疑问地，它现在已经受到高铁影响，我称之为竞争，就是从这里开始。

而在各个都会区之内，也有很多客运车辆在跟他竞争，这竞争也几乎是head to head（近身肉搏）的。 当然，台铁的网够广，其他对手没办法涵盖所有网，仍然有一些边际性的贡献。可是这些边际性的贡献可能相对于投入的成本不成比例的时候，它维持的机会就不大。你要让它维持，社会面上（对支出）就要交代得过去。

五年以内，你看台湾一般的公路客运，有多少偏乡路线一一地裁减？跟你刚刚所谈到的废校、就医、部落出路，比台铁大不晓得多少倍，这些（交通路网的）末端、偏远地方，老早就在面临这件事情了。我再说个重复的话，政府该扮演什么角色？坦白说政府非常迟钝，都是靠民意代表来做，而民意代表并不是非常公平地做这件事情。

就要看政府能不能慢慢了解，不管是公路客运或台铁，我们怎么处理这些事情？第一，不能看作全部是台铁的责任，但是台铁怎么样把这个事情适度转接下去，这应该建立在公路客运的经验上，也可以参考邮局作为。看看哪些点要废除掉了？或者哪些点本来是全方位服务，现在只作汇兑不做邮务？全世界都在面临这些事情。

刘：我们这个专业面对问题的时候，会有两种取向：我是主张把每一个部分解开来，慢慢谈，然后再把他锁回去。贺陈兄刚刚的讲法我觉得比较是，问题还是看他的全面、整体，因为他是一个结构性的东西、大架构。到底是我们是要由内而外、由下往上、由小而大，去找答案， 还是我们理解这个整体是一个大的，然后我们要看到他的完整面貌，然后我们要来看到他的问题所在。

我的经验，一方面当然受西方教育的影响，好像你讲的事情必须比较整体。我们现在多半在这种专家会议上，听到也是这样的说法，“你要看他的全面性”、“要有一个整体规划”，可是经过这么多年下来，我认为并没有能够真正解决我们的问题。整体背后的价值观，跟他的意识形态，跟他在全球化过程的那个取向，是被框住的，所以我们很多事情是西方的 ，就像你刚刚讲，西方训练出来的专家（指鼎汉调查高铁运量一事），对我们台湾的交通运量分析是不足的。

端：贺陈老师上次说，董事会是一个专业的防火墙，公司化后，这个专业的防火墙团队，可以防止民意代表不合理的请托、影响专业决策，可以针对这点说深入点吗？

贺陈：不是专业的防火墙，顶多叫做“经营的防火墙”。公司治理的精神，就是落实自主性，董事会才是公司经营的决策者，他固然代表股东，但他也必须跟经营者、经理部门走得近，让股东所期待的事情，经由这些代理人的董事来做好，同时也维护、向股东去做说明，是这个角色。

如此一来，各机关就变成董事会的成员、股权的代表，与公司的经营未必有直接相关，股东在董事会里的意志表达，只是代表股东的投资权益，不能（对经营）有重大影响，或者是刚刚谈到的黄金股。政府不是代表人事单位，其实只是股权代表，政府要想办法不要只给部会的代表，而是要想办法给专业、其他在社会上有历练的人，客观、具有国际视野的人加进来，当这些多元专家进到董事会，他们的合理运作，就应该帮助经理部门，扮演防火墙角色，帮助经理部门面对股东的究责。

我们现在常常是：不管是政党轮替，或着出了什么事情，（机关首长）就换掉，其实那个被换的根本搞不好跟这事也没什么关联、或者换他的人根本不知道有什么关联。只是对社会好像有个交代。为什么这个社会要交代一些大家都搞不清楚的事情呢？就是因为在这个过程里，大家都把它（董事）政治化、酬庸化，今天不要这样嘛。

今天公司的每一个动作，是否成长、盈亏，董事会跟经营者应该是一体的。所以要不要换人，应该要有人来问董事会，这是比较合理的公司治理过程。如果能够变成这样的话，至少多一个像防火墙的角色，使政府政治安排不会这样难看、不掩饰，干预到公司运作。

刘：你这样讲问题就很清楚了嘛。从学理上来讲，好像都很有道理，董事会如何专业、如何合作，可是事实上的状况不是这样。大部分的（国营）公司董事长都是跟专业无关的，基本上都是政治酬庸，不管是现在的执政党、过去的执政党，是一样的。（贺陈：台湾政治会进步的，不能往回看）所以，如果要总结的话，问题是在于政府嘛，不是在那些组织架构。

贺陈：在台铁今天冤死这么多人后，它要来成为公司的时候，我觉得立法委员也好、民间也好、媒体也好，有理由来要求：我们要知道台铁未来该长什么样子？譬如说，我参与过中华电信（公司化）过程，我就认为中华电信，现在董事会就跟以前不一样，就开始有了多样性，独董的权威就开始建立。

端：刚刚讲了很多失败的案例，两位老师好像感觉同意，在台湾比较成功的政府机关公司化的例子，是中华电信？

贺陈：我没有办法承认中华电信是一个成功的例子，他有他的优势。台湾过去对行政机关变成公司、民营化，很多抗争里，最大的力量是来自员工。员工他们抗争在法律上最大的依据是，他们是经过国家考试进来的，他们当年就是想来当公务员，或者说做静态、稳定的工作，今天你不能在他服务期间说法令改了，我们两造之间的合约变换，要他认帐，这法律上是有说不过去的地方。这是他们内部的凝聚力比较大，推动公司化会比较困难。

除了工作稳定以外，大部分的人看重的，还是退休后的生活保障。大部分公教人员执业期间待遇不见得比人家好，但退休以后的保障比较高，关键还在于老了有所依靠。

中华电信在民营化过程，占了多一点便宜：主要还是因为通讯、电讯发展，使得（它的业务范围）跟人的生活越来越密切。电信公司的业务会成长，不要太偷懒的话，基本上就会获利，获利就会使分回去的奖金、股票、股息都会有成长。

这能帮助公司跟员工沟通，未来老景的理财，不必只靠单一退休金，可以有其他的收入，就包括股票，所以股票收入，成为中华电信比较占便宜的一块。

台湾的国营事业有点矛盾，明明是高度竞争的业务，明明需要自主来市场上与时具进，但要让它摆脱国营事业的前提是股权要有50%以上是非国家的。请问你一开始要怎么把股票卖给适当的人？这对当初的中华电信是另一个困扰。

困扰在于，公司越赚钱，别人才越愿意投资你，请问怎么样能赚钱呢？越独占越能赚钱。最好的状况是，台湾大哥大（编按：台湾另一家民营电信公司）那些都不准开放，中华电信自己一个人赚。可是英国电信的例子是，一个人在赚钱的时候其实很难进步，更不要谈什么对消费者的服务。竞争才能够真正有进步，但是竞争又会使获利下降，股票不容易卖出去。

中华电信从第一张股票卖给民间、卖到50%，中间这个过程经历多少年？应该七、八年有。所以台湾就是这些法令要去改，从（公司化）的第一天开始就有一个完整的计划，公司该如何成长啊？今天如果没有这个过程，讲说先要有人愿意买我的股票、要先按照法令上自由化、或是不能有抗争啦，通通都要先保护得好好的，那公司真正要做的投资、大的事情都不敢做了。

刘：我有三点感想。第一，我听下来还是认为，假设依据贺陈兄的讲法，清楚的公司化的目标作为主题端上台面，我们现在要进行这三个方向的改革。我认为，这三个方向社会大众会听得懂，会比现在这些政治人物在哪里吵来吵去这些名词，要更有助于沟通。我的基本假设是，老百姓其实没有我们想的这么笨。现在的状况是社会看台面上这些政治人物不是在踢皮球就是在推责任，一下说公司化、一下说企业化，反而把公司化污名化了。策略上，我认为有机会直接谈你要改革哪几个面向，会比较有效。

第二点，我还是对公司化比较有疑虑。因为它是一个面状的现象，会渐渐弱化社会弱势。包括刚刚提到的路线啊、什么站不停等等。我们过去在做离岛建设的时候，就出现一个问题，那些航线还要不要飞啊？谁去扛那个责任？越弱势、越边缘的区域会越被边缘化，这是一个社会正义的问题。我的理解，在大部分民营化，公司化的过程里，这些议题会被牺牲掉，我还是很忧虑这一块。

第三点，我当然很同意贺陈老师逻辑上的分析过程。我们这个专业界，搞都市计划的也好、交通的也好、建筑空间之类的，我们并没有一个很强的智库，专门在想这些问题，或者有经费做这个比较深入、长期的研究，如何把这些该改变的法或该处理的问题，能系统性的面对，台湾很缺乏这一块。我们都在投资高科技产业领域，但投资在这些研究的心力很低，未来如何，应该想办法努力看看。