帝国与独角兽之战：失去灵魂人物的星巴克，能完美安度风暴？

要是不满意手中的星巴克咖啡，店员愿意为你重新调制一杯。相比之下，星巴克股东可没机会享受这般礼遇，最起码，公司无法保证让股价涨到你买进时的价位，是苦是甘，投资人都得吞下。

短短半年，星巴克股价最多曾下跌逾20%，这不仅是3年来该公司股价首度低于50美元，亦已符合股票走势进入熊市的基本定义。当美国经济一片荣景，资本市场普遍处在历史高位，失业率甚至触及1949年以来最低点，以美国为主要市场的星巴克，股价却频频下行，这家世界咖啡零售龙头究竟出了什么问题？

星巴克的首要挑战，是董事长霍华舒兹（Howard Schultz，以下简称舒兹）突然告别。一手塑造星巴克所有特质的灵魂人物乍然退位，不免令人担心，他为公司注入的精神，乃至组建的团队，是否也将一点一滴悄悄走样？巧的是2018年迄今，包括香港首富、长和集团创办人李嘉诚，澳门赌王何鸿燊，晶圆代工教父、台积电董事长张忠谋，到外号“Mr.Chip”、三星电子共同执行长权五铉，汇丰控股执行长欧智华，诺华药厂执行长吉姆尼兹（Joe Jimenez），以及舒兹，全球商界已有好几位传奇人物宣告离任。

6月底，舒兹突然宣布辞去董事长，回首他大放光芒的30年创业生涯，每一步恰巧都和台积电前董事长张忠谋遥相呼应：舒兹在1987年集资买下星巴克股权，同年张忠谋创办台积电；两人都曾在危局之际亲手改变接班计划、毅然回任执行长，造成人事大地震；今年两人又不约而同相继退休，象征一整个杰出领袖世代，终于迈过传承的重大关口。

最难能可贵的是，董事长回头重新担任执行长，并非成功保证，能像贾伯斯这样取得巨大成功的企业，如同凤毛麟角。但张忠谋回任后，推动台积电达成前所未有的获利佳绩，股价创历史新高；2008年初，舒兹早张忠谋一年重任执行长（仍兼董事长），他也带领星巴克撑过金融海啸危机，让一度亏损的公司再越巅峰，更给舒兹缔造28亿美元的非凡身价。

舒兹“裸退”后，这种充满人性、温情先于制式规定的行事风格能否持续，是观察星巴克DNA有无异变的指标之一。

舒兹出身寒微，在纽约布鲁克林公共住宅的环境中长大，他是身材魁梧的运动健将，在职场，业务员出身的舒兹从不吝啬笑容、说话时总是露出一口皓齿，他热情、积极、主动的个性，正是星巴克店员的原型。舒兹奠定的最大贡献，就是在公司迷失初衷之际，他再次站上火线，同时敞开心胸为员工设想。

从一起悲剧，最能看出舒兹领导特色。1997年7月，美国华盛顿市区一家星巴克发生枪击案，店长在内的3名员工中弹身亡，原本在渡假的舒兹得知消息，立刻取消假期、包机飞往华府，在当地整整待了一周。期间，舒兹马不停蹄拜访当地数十家分店、安定人心，与警方开会讨论案情外，他一一向丧家致哀，最后亲自出席3位员工葬礼。种种举动，让华盛顿邮报执行长葛拉汉（Don Graham）感叹：“你很难找到一件危机处理比这更出色，舒兹做了远超过他该做的事。”舒兹“裸退”后，这种充满人性、温情先于制式规定的行事风格能否持续，是观察星巴克DNA有无异变的指标之一。

舒兹退休后，究竟星巴克少了些什么，一时尚无定论，至少有件事很清楚：舒兹的经营哲学是落实行动远比大肆广告重要，身为全球知名品牌，舒兹多次带领星巴克，以看似不合理、实则深具宣传效果的手法，将个人改革意志发扬光大。如2008年初，刚回任的舒兹就拍板，将星巴克全美7千多家店短暂关门3个半小时，好让全体员工重新花时间、专注练习如何煮好1杯咖啡，舒兹称之为“回归我们的历史传统”，当时此举就曾引发广泛讨论，尽管损失大量营收，但换得无形的行销效益，实在难以估算。

由此看来，虽然舒兹去年就将执行长重任交棒给凯文强森（Kevin Johnson，以下简称强森），但今年全美又有8千多家星巴克，因为费城事件（详后文）停业一整个下午，学习正确认识种族议题，这种看似不张扬仍让外界睁大眼睛的“活广告”，实为接班之际、舒兹风格又一次饱满展现。

舒兹另一重要贡献是招徕新世代领导人，接棒领导星巴克。当年被舒兹回锅取代的前执行长吉姆唐纳（Jim Donald，以下简称唐纳）亦非常人，他是沃尔玛创办人山姆华顿（Sam Walton）生前亲自聘请的最后一位高层，在华顿请托下，唐纳花3年时间改造供应流程，把沃尔玛原本业绩载浮载沉的杂货（groceries）部门从仅在6家店陈列，拓展到140家店，博得“改造专家”美名。

管理星巴克期间，唐纳确实不断带领公司缔造高成长，但他过度执着于展店及业绩数字、公司内部营运障碍一一浮现，让舒兹为首的董事会深感不安，认为星巴克正失去热忱与灵魂，加上成长因金融海啸开始停滞，最终导致唐纳下台，与公司不欢而散。

接班人在2009年现身。当年强森获邀出任星巴克独立董事，此前他在网路服务商Juniper任执行长，也曾任职微软十余年、是Windows及线上业务部门总裁。2015年，强森进入体制、接掌星巴克营运长，2017年3月，他又公开从舒兹手上接过星巴克创始店──派克市场店的大门钥匙，象征执行长之位正式交接，星巴克步入强森时代。

回锅之初，舒兹就感受到星巴克必须积极发展数位领域，准备随时回应网路时代的冲击。会有如此强烈理念，是因为舒兹在回任前，一度发电邮向唐纳沟通，但因内容迅即被发布上网，引发轩然大波，外界质疑、好奇与批评声浪不断，差点酿成一场公关危机。

自此，舒兹不断尝试与互联网接上线的机会，随时留心数位发展，一方面拉拔社群声量，主动发布星巴克的营运成就与品牌形象，二方面让星巴克不至于和习于上网的消费者脱节。如1999年6月，几乎在网路泡沫高潮期间，舒兹宣布成立公司官网，开始在网路上贩卖咖啡和厨房用品，不过市场不欢迎这次改革，当日股价暴跌15%。

到了2001年，舒兹又做了另一次非关本业的赌注，当年无线网路分为Wifi和HomeRf两大阵营，双方都想让市场定于一尊；当星巴克选用Wifi作为店内无线网路规格、开始大举建设后，找不到重量级零售业者奥援的HomeRf阵营很快败下阵来，星巴克这次行动，无形中决定今日数位世界的样貌：如今美国提供免费无线上网的店家，星巴克的连网速度首屈一指。

近年来，舒兹充分授权，娴熟业务的强森全力执行，星巴克接二连三展开数位革新：2010年，公司开始提供店内免费Wifi服务，2011年，星巴克APP开通付费功能，2012年公司首创数位长（CDO）一职，负责推广社群媒体，向数位用户行销与广告，又成为Apple Pay首批合作伙伴，是推广行动支付最力的品牌之一。2014年，星巴克在全美分店设置逾10万个无线充电设备，每一步都走在业界之先。这种高度重视网路与数位发展的思维，也成了全球许多竞争者优先效法的对象。

强森循序渐进地长期投资，开始见到效果：2015年，全美有上千万星巴克会员以APP支付消费，总额逾10亿美元，占总交易量达14%，这种“黏性”极高的消费习惯，让星巴克走在数位转型之路上，底气越来越足。华为战略市场营销总裁徐文伟便曾公开强调：“星巴克是一家披着传统外表的科技公司！”，徐文伟分析，由于消费者早已习惯以APP的线上支付和星巴克往来，“只要星巴克想跨业经营，它随时能把上万家分店变成银行！”

不仅如此，强森上任周年时，又拍板另一重要决策：五月初，世界食品第一大厂雀巢（Nestle）宣布，以71.5亿美元拿下星巴克产品全球行销权；未来除星巴克门市贩售的咖啡、器材及罐装饮料，包括Teavana茶饮，Starbucks Reserve和Seatle\"s Best Coffee等品牌，雀巢都将获得销售权。此举显然象征星巴克正式切割，将不熟悉、定价能力较低的传统咖啡产品与销售管道尽数划归雀巢，自己则将专心冲刺实体咖啡店。在此之前，TAZO茶饮品牌已被卖给联合利华（Unilever）。

舒兹有了前次教训，不急于让心中的接班人进驻高位，而是培养强森从独立董事做起，让他逐渐掌握公司事务与品牌精神；舒兹费时6年才揭露自己的接班计划，效果亦没让他失望，强森上任后大胆切割周边商品、以细腻的线上整合牢牢绑住顾客使用习惯，数位转型环环相扣、绩效卓然，无疑是领军星巴克迎向未来的最佳人选。

多元董事会与“最强大脑”

舒兹第三大贡献，是网罗全球“最强大脑”成为公司最高问责机制──董事会成员。星巴克董事会一直被誉为公司治理重要案例，学者甚至以“典范”描绘其阵容；这份由众多知名企业高层组成的名单，既彰显美国人口多样性，不同领域的专家也带给星巴克更多机会，跳脱实体零售业的既定思维，缔造更大营运空间。

何以见得星巴克董事会推动公司扩张、转型，能耐不在舒兹本人之下？直观而言，星巴克现有12位董事，营运长罗瑟林普尔（Rosalind Brewer，以下简称普尔），独立董事狄伦（Mary N. Dillon）、霍布森（Mellody Hobson）与史宗玮（Clara Shih）是女性，对照2015年，MSCI世界指数追踪的1621家上市公司，女性董事只占所有席次18.1％，星巴克女性董事比率高出甚多；再以族裔区分，董事会有两位非洲裔，华裔、印度裔、墨西哥裔各一，另有一位丹麦人，舒兹长期呼吁族群平等的意见，确有落实在公司董事会名单里，这种与川普反移民大相迳庭的立场，亦暗暗呼应了舒兹将代表民主党出战2020年总统大选的流言。

有趣的是，本届董事会成员仅舒兹、强森和普尔是任职公司的内部人，其余全是无直接利益相关的独立董事；前几届独立董事甚至一度多达11人，也就是比率高达85%。欧美大型上市公司为求最佳经营战略，引进过半数独立董事虽常见，达四分之三者仍少有，更别提全体成员有三分之一为女性，这也和亚洲企业的现况大相迳庭。

有四分之三是外来成员的星巴克董事会，自非橡皮图章般、只懂敬待鼓掌时刻到来的“元老院”，更非多数成员身兼公司职务、必须照指令办事的“军机处”。

在华人社会4家证券交易所中，台湾股市市值最大的台积电公认是亚洲公司治理标竿，其董事会现有1位女性（前法务长陈国慈）、5席独立董事，独董占本届成员之半；香港股市市值最大的腾讯，8席董事中独立董事占4席，但董事会全无女性；香港本地发迹、业务跨足全球的长和，董事会20位成员有4位女性（董事总经理施熙德、非执行董事周胡慕芳、独立非执行董事李慧敏、王䓪鸣），独立董事有7席，对比之下，星巴克董事会无论是族群多元，性别平等乃至于独立性，显然都较亚洲龙头企业突出。

当经营者愿开放董事会、让独立董事过半，其比例越高，越能客观决策，制衡高层自身利益，公司爆发徇私舞弊的机率当然也越低，这就是舆论所称的“独立性”。

最重要的是，将现任星巴克独立董事一字排开，包括全球积木玩具龙头乐高董事长克纳斯卓（Jørgen Vig Knudstorp）、微软执行长纳德拉（Satya Nadella）、前任百事可乐执行长魏瑟普（Craig E. Weatherup）等知名经理人皆赫然在列，这些执行长各自在业界均享有世界级地位，岂会甘冒声誉受损风险，为星巴克不当决策背书？因此，有四分之三是外来成员的星巴克董事会，自非橡皮图章般、只懂敬待鼓掌时刻到来的“元老院”，更非多数成员身兼公司职务、必须照指令办事的“军机处”。

星巴克的独立董事固然有多位世界级菁英，但最能突显公司愿景者，是比较不知名的史宗玮。

史宗玮今年36岁，从小随父母自香港移民美国，年轻时，史宗玮顶着父亲失业压力，一边打工一边录取全美顶尖的伊利诺州数理高中（IMSA），继而申请上史丹佛大学资讯科学系，在史丹佛以第一名毕业后，史宗玮又在英国牛津大学取得互联网硕士学位，开始投身网路企业。入社会后她撰写程式、推出脸书最早的商用分析软体“Face Connector”，让粉丝团操作者可自行分析用户资讯，当使用者越来越多，史宗玮察觉商机、创办Hearsay Social，提供金融业者经营社群媒体谘询服务。

随着脸书大行其道，史宗玮的著作《脸书时代》（the Facebook Era）被译成十多种语言，被哈佛大学指定为教科书，她本人更被世界经济论坛提名为“全球青年领袖”；2011年，年仅29岁的史宗玮被舒兹邀请加入星巴克董事会。虽然史宗玮是同时具备“三重少数”（华裔、主修理工、女性）的特殊身份，符合舒兹向来的选材标准，但独具慧眼、邀请30岁不到的年轻人任独立董事，放眼各大企业，近似的安排依旧罕见，在亚洲更绝无仅有，足证舒兹的领袖魅力，能让来自五湖四海的人才，愿以不同形式为公司效命。

“伙伴至上，顾客居中，股东在下”

强森接下的星巴克，本是一家久经战阵、产品精良的优秀企业，如同“金牛”（Cash Cow）、不断为投资人创造现金回报；但从美国市场发展看，星巴克引以为傲的公司文化，却也在扩张受阻时无可避免地松动，如果公司少了不计毁誉承担重任的灵魂人物舒兹，又对基层衍生的恶质风气等闲视之，数位转型再出色，恐怕也难挽救下沉的品牌。

“星巴克是座金字塔，伙伴至上，顾客居中，股东在下”，舒兹在著作《我如何拯救星巴克》一再强调这句话，突显他对星巴克周遭利害关系人的优先顺序。“伙伴”指的是27.7万名员工，其中18.5万人在全美工作。舒兹始终认定，星巴克比任何一家咖啡店更成功，长年在全球各种文化洗礼下依旧站稳脚跟，都是因为这些深具热忱、专业和勤奋的班底。

星巴克对广告锱铢必较，相较对手DUNKIN DONUTS的母公司Dunkin Brands，广告预算一度占营收高达20%，星巴克同期广告预算只占营收5.18%，舒兹对此始终深感自豪。他曾说：“我们的成功是建立在每日面对数百万名顾客的互动上”，意谓顾客在星巴克感受的体验：各种饮料、食品、音乐、装潢，和店员无形的服务态度，才是星巴克真正口碑所在，串起这一切环节的核心，正是所有第一线员工。因此，星巴克对员工的厚待，一路领先其他企业。

早在上市前一年，星巴克刚刚转亏为盈，就推出昵称“豆子股”（Bean Stock）的认股期权计划，是独步当时商界的创举：700名美国、加拿大员工，获准以每股6美元认购星巴克股票；由于执行员工认股期权是上市公司专属权利，星巴克为此曾特别向美国证监会协商、取得豁免资格。

随着营运扩充，员工医疗支出越来越大，1994年，舒兹前往白宫，与执政党商讨如何确保员工医疗保障，让他们免于后顾之忧。到2004年，星巴克终于将兼职员工及工读生纳入全数疾病都涵盖的医疗保险，再次成为力行企业社会责任的先锋。

2014年，星巴克对员工培育又进一步，有鉴于全美员工仅四分之一持有大学以上文凭，公司与亚利桑那州立大学共同宣布“星巴克学成计划”（ Starbucks College Achievement Plan），每周工作逾20小时的员工，都可申请参加这个总值2.7万美元的进修课程，且不强制员工毕业后必须留在公司任职。种种努力，就是要激发员工最大生产力，从心底为星巴克卖命。

费城事件 形象重挫

“如果我们缺乏感情，对我们的价值观失去坚定的信念，不相信我们其实是个重视人际交流的行业……那么星巴克注定将一蹶不振。”

尽管有各种激励、奖助和保障方案，星巴克的员工还是犯下严重的错误，而且这次情节之严重，简直无可挽回。

今年初，美国费城发生顾客在星巴克店内被逮捕案（以下简称费城事件），公司苦心经营多年的友善形象一夕溃堤：4月，两位从事地产业的非洲裔美国人，在费城一家星巴克等朋友，其中一人准备使用店内洗手间时，被店长以没有消费为由婉拒，两人后来表示，希望待友人会合再点餐。

接下来的桥段引发轩然大波。店长要求两人离开不果后随即报警，5名警察到场，将两人反手上铐带回警局。期间，周遭不断有顾客大声抗议，质疑警方逮捕理由，整段过程并被拍成视频、上传推特。至笔者截稿，这段视频已被观看1140万次，推特官方数据显示，最新一季来自美国的活跃用户有6800万户，这意味着大约每6个美国当地推特帐户，就有1个看过这段“犯罪实录”。

星巴克向来倡导以人为本，但费城事件沦为特大公关灾难，公司形象“血流成河”，过往许多努力被一笔勾销。舒兹曾直陈：“我们的生意模式并非卖咖啡给客户，而是向人提供以咖啡为主的服务”，他甚至曾为让顾客更清楚看到咖啡烹煮过程、强化感官刺激，力主将全美分店换装机身较低的新咖啡机。舒兹的意向很明显：咖啡固然是重要的产品，但服务本身才是让客人每次买单，都心甘情愿被星巴克收取1杯4美元的核心价值。

但在费城事件中，星巴克展现的态度与舒兹本意大相迳庭，甚至显得推诿，原因竟只是客人没有立即掏钱买饮料：公司最初发表的声明，仅对所有客人表达歉意，看来并未考量两位顾客很可能是因族裔身份受害。这进一步激发舆论与少数族裔的怒火，不仅陆续有客人在饮料杯写上“不要报警！”，并刻意将杯子摆在店中，事发店家门外还聚集越来越多抗议人士、高喊口号要星巴克停止伪善、更加注重人权。

眼见争议蔓延，强森终于出面声明，公司已开除该名店长，并亲自到费城向受害人道歉，当地警方也和两位受害人各以1美元和解。为缓解公众怒火，避免重演类似事件，星巴克选择在4月底将全美8千多家分店停业一下午，重新教育训练、加强店员服务观念。

“如果我们缺乏感情，对我们的价值观失去坚定的信念，不相信我们其实是个重视人际交流的行业……那么星巴克注定将一蹶不振，”2008年舒兹重任执行长时的肺腑之言，如今在费城事件过后看，警醒依旧。

言犹在耳，祸不单行，7月初，又有顾客在脸书抱怨，指患有口吃症的朋友山姆到费城某星巴克分店点餐，店员应答时刻意模仿口吃，后来山姆拿到的饮料，竟然也被打上讽刺意味浓厚的“SSSAM”，让他愤而上网爆料，控诉星巴克员工严重歧视顾客。

又见歧视，又在费城，又是星巴克！这两件丑闻，都让星巴克商誉严重失血。表面上，两次费城事件都起因于员工轻蔑行事，但深究内里，特定地区经营风险居高不下，加上星巴克营运战略思维推波助澜，令人遗憾的费城事件发生，实有其偶然与必然。

首先，费城治安近年恶名昭彰，统计资料显示，费城各项暴力犯罪比率都在全美“名列前茅”：全美谋杀案每千人发生0.05次，在费城却是0.17次，整整是全国平均三倍多，费城抢劫案发生率也是全美平均3倍多；此外，性侵、暴力攻击发生率，也是全美平均两倍之多。

即使舒兹早已表明，全美所有星巴克皆不欢迎携枪人士光顾，但费城治安如此风声鹤唳，长年在这种气氛下做生意，任何人情绪都不免极度紧绷，该位店长意外引爆争议，可算是费城事件的偶然原因。

再者，公司营运零售店面的决策思维，是事件爆发的必然原因。数据显示，星巴克全球现有2.7万家分店，其中美国有1.4万家，数量甚至超过麦当劳全美分店总和。

当公司不断收到来自投资人的成长压力，产品属于中高价的星巴克分店，数量已多过平价、人人买得起的麦当劳，即便美国景气正热，星巴克能否继续推动更多乐于买单中高价商品的客户上门，进而持续成长趋势，仍是个大疑问。

1992年星巴克股票上市时，全美分店仅165家、分布在西雅图市和邻近4州，26年后整整成长163倍，被视为实体零售业拓展的经典案例。公司前执行长欧林史密斯（Orin Smith）曾说：“业界从来不缺看坏我们的预言，当年我们成长至1千家分店，就有人大声看空，认为这个数量是扩张极限，后来我们做到2千家、4千家，还是不断有人这么说……如今我们可是有1万家分店！”言语中满是自豪。

从舒兹接掌星巴克开始，他就力求复制、改良当年在米兰出差感受到的震撼，大街小巷随处可见咖啡馆，就是其中一项经营重点；早在80年代末期，星巴克便成立选址小组专职分析各地适合进驻的商铺，该小组策略只有4个字：“不留余地”，一旦确认商圈消费力足够支撑，星巴克就会进驻最具地利的转角，以此为训练人员的前进基地，并将周遭开设20家分店为终极目标，哪怕摊薄早前开设分店业绩也在所不惜。道理甚是简单：只要抢先拿下所有适合经营的店面，对手便再无插旗余地！以星巴克长期累积的名声和手艺，接下来就只有教育消费者，适应星巴克定价的问题了。

星巴克选址功力几何？从统计可略知一二。房地产研究机构Zillow回溯1997年至2013年的全美房价统计，发现只要距离住宅0.25英哩范围内，有至少1家星巴克者，此期间房价涨幅高达96％，表现远胜同期全美房价平均涨幅65％；最显著例子是波士顿，邻近有一家星巴克的住宅，房价涨幅高达171％，比全市平均涨幅高45％。住宅邻近有至少一家DUNKIN DONUTS者，平均涨幅也有超越平均的80％，但略逊星巴克，可见其眼光精准程度。

但别忘了，舒兹眼中的星巴克，是住家与公司以外的第三空间（the third space），当公司不断收到来自投资人的成长压力，产品属于中高价的星巴克分店，数量已多过平价、人人买得起的麦当劳，即便美国景气正热，星巴克能否继续推动更多乐于买单中高价商品的客户上门，进而持续成长趋势，仍是个大疑问。

疑问可能已有解答。美国本土市场的转折讯号，正悄悄浮现：6月底，强森承认2019年将关闭约150家美国分店，数量整整是往年3倍，也是继2008年营运谷底、被迫一口气关闭美国6百家据点后，星巴克再次强力收缩营运体系。同时，强森宣布将增派股息20%、开始买回库藏股以回馈股东，此举亦印证全美分店1万多家的星巴克，触及主要市场“天花板”，并非空穴来风。

股神巴菲特曾解释，派息意味着现金留在帐上，已无法再创造更大收益，不如将多余现金分予股东；巴老的投资旗舰──波克夏海瑟威公司便从不派发现金，一来巴菲特压宝几乎无往不利，只怕口袋不够深、没有嫌银弹太多的烦恼；二来此举亦可为股东节省美国课征的30%股利所得税。

由此观之，星巴克获利趋缓之际收缩营运规模、还向股东增派现金，即是变相承认失去成长动能之举，尽管股东将获得貌似可观的“定心丸”，识者仍难免为后续业绩担忧；尤其是公司突然宣布，财务长莫（Scott Maw）将在11月提前退休，莫年仅50岁、担任财务长仅4年，他的去职，究竟代表业绩将持续低迷？或代表强森正重整经营团队？市场震撼、难解之余，对星巴克的内部动荡更显忧心。

中国市场意外失速

星巴克要度过的第3个转折，是竞争者忽从四面八方杀入中国市场。过去20年，鲜有外商能像星巴克这样“两条腿走路”，从容主导美国、中国两个超大市场，不幸的是，继美国市场深陷丑闻之后，中国市场也遭遇顿挫。

5月举行的首届星巴克中国投资者大会上，强森本来擘画了一个“星巴克2.0”美好愿景：未来5年，星巴克将大举扩张中国市场，锁定原本尚未布局的100个城市，将全中国分店扩张至6千家；在每15小时开1家店的惊人速度下，强森夸口，星巴克2022年在中国市场营收金额将比2017年成长3倍、营业利益也将成长2倍。

星巴克发迹之路，堪称美国近30年最无懈可击、最令人沉醉的资本童话。股民早把“星巴克业绩必定成长”，视同“E=MC2”一般，是不可能有例外的物理定律，强森吐露的每一个字，更是强化这个牢不可破的信念。

毕竟，星巴克业绩几乎是一条不断突破的斜线，长期持有股票者，不必体验如持有苹果（Apple）历年来的大起大落，亦远较亚马逊起初的连年亏损更出色；公司凭自身力量不断茁壮，令星巴克股价比1992年挂牌价17美元整整上涨185倍（计入6次股权分割，每次皆由1股分拆为2股），等于每年成长（CAGR）达23%！同期间，纳斯达克指数的成长仅不到13倍，星巴克，根本就是资本市场的常胜军。

然而事隔1个月，童话梦醒，从来信心昂扬的星巴克忽然转为谦逊：6月20日，星巴克发布消息指今年第2季（4月至6月，公司以10月为会计年度初始，故以官方说法为2018年第3季）中国市场营运将为“零成长”，对照去年同期营收成长8%，今年星巴克的表现简直像是另一家公司，一家业绩俯冲直坠的公司。

仿佛是牛顿定律被打破，这份财报一出，股东纷纷大呼不敢置信，但多数人或许是选择性忽略了，这已经是最近6季度里，星巴克第5次无法达成自己设下的财务目标，华尔街很快从混乱中做出反应：抛售。当日，星巴克成交量较前日暴增5倍、股价大跌9.1%。摩根士丹利分析师表示，他对星巴克业绩深感惊吓（surprised），还有分析师抨击，不过1个月前强森尚自信满满地大谈光明前景，然而实证显示公司对第2大市场的掌握根本全盘错误，经营团队的能耐实在令人信心动摇。

星巴克何以在中国市场失去光环？业界厮杀升级是主因。先是英国Whitbread集团，宣布买回江苏悦达集团所持的“悦达咖世家”49%股权，准备以全英最大的“COSTA COFFEE”品牌深耕华南市场；继而，加拿大知名甜甜圈及咖啡品牌提姆荷顿（Tim Hortons）也找来策略伙伴、宣示未来10年将在中国开设至少1500家分店。但在混战之中，唯一被星巴克视为眼中钉的，非瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）莫属。

瑞幸的创办人是前神州优车营运长钱治亚，她极嗜咖啡，从而察觉一个特殊现象：中国咖啡市场像个巨大鱼缸，20年来，只有星巴克一尾大鱼独自悠游，其余“群小”只能夹缝求生，抢食星巴克留下的份额。在过往，每年的咖啡消费率成双位数成长，最大受益者从来是星巴克。招商证券研究直指，星巴克中国市占率高达17.3%，“比排行第2至第10名总和还多”。同时，星巴克又明确将自身定位在高价、精品路线，这与“龙头企业是本土公司、而且往往主打大众市场的经验法则”有违。她察觉，市场应有一群已具需求、但渴望中价位咖啡的消费者，钱治亚决定卷起袖子自己动手。

强敌横空出世

高手入局，波澜不兴的中国咖啡市场，顿成拳拳到肉的近身搏击。瑞幸开业至今半年，钱治亚宣布的营业数据，已让星巴克倍感压力：试营运4个月，瑞幸在全中国开设逾500家分店（星巴克中国现有逾3300家分店），服务逾130万人次顾客、销售产品超过500万杯。5月15日，瑞幸更在上海控告星巴克，涉嫌与多家地产公司签订商铺的排他协议，“明显垄断市场”。

大战开打。紧接在瑞幸展开法律战之后，5月16日，星巴克大中华区执行长王静瑛宣布，星巴克即将在中国推出外卖服务；8月1日，星巴克与阿里巴巴终于联袂公告，透过旗下的“饿了么”外送平台展开外送服务，9月中起将以北京、上海重点商圈的150家星巴克为试点，预定在今年年底，将服务推广到中国至少30个城市的2千家分店。这个前所未见的策略转折，被普遍认为是星巴克针对瑞幸步步进逼，被迫做出的战略回击。

独角兽战略 意在颠覆

钱治亚多次直言，瑞幸就是要在中国打败星巴克，数据看来，她是个言出必行的创业者。

星巴克急什么？原来在7月10日，钱治亚公布瑞幸完成A轮融资、规模2亿美元，估值约10亿美元。在中国被普遍视为日薄西山的实体零售业、而且是轮替最快速的“红海”──餐饮行业，终于也诞生一只独角兽（未上市前估值超过10亿美元的新创企业）。因而有人猜测，星巴克真正对手终于出现了。

钱治亚多次直言，瑞幸就是要在中国打败星巴克，数据看来，她是个言出必行的创业者，因为高盛指出，多达55%的瑞幸门市距离最近的星巴克分店，竟不到500公尺！开业记者会上，钱治亚又指“传统咖啡店”的消费主张是“第三空间”（星巴克主张门市为客户在家庭、工作场合以外的第三空间），其特色充其量是“以价格带格调”，让消费者产生“为别人而喝”心态，话语处处针对星巴克。

既然对手擅长“以价格带格调”，后发者如瑞幸，顺势避开高价品，转身全力占据星巴克无暇插旗的中阶市场，战略完全合理：瑞幸旗下所有咖啡饮料，定价都在21至27元人民币间，较星巴克动辄一杯30元来得便宜；为瓜分市场，瑞幸展开买二送一价格战，还以APP用户首杯免费、每介绍一位好友加送一杯，以及明星汤唯、张震代言等手段，展开病毒式行销，搭配在地铁站、办公大楼和住宅区电梯内密集投放广告，试图在最短时间内，拿下最多消费者。

瑞幸策略深意，在避敌之所长。包括星巴克在内，所有咖啡店皆强调店内消费的美好体验，舒兹便常以“星巴克从来不只是一家咖啡店”形容客户在星巴克获取的社交与互动体验，是与饮料本身并重、甚至更难被取代的首要卖点，这也是上溯16世纪，咖啡馆在阿拉伯、土耳其出现以来，人类对这种饮料习以为常的取得方式。

舒兹就曾回忆，他在1982年考察米兰业务时的感动，是启发他经营星巴克的重要灵感。舒兹总结道：“这个融合精湛手艺和人际交流，散发着新鲜咖啡温暖气息和提神香味的场所，触动了我的心弦。”

一反传统，瑞幸现有旗舰店、外卖店等4种型态，但以超过200家的外卖店为主，比例近半；在人潮密集商圈，瑞幸避开兵家必争的一楼，转往地下室或二楼角落开店，尽量降低初期成本。

同时，钱治亚喊出“无限场景”（Any moment）口号，强调咖啡不只适宜店内享用，更应主动迎向消费者身处的任何场合、地点，而且委由服务较佳、收费较高的顺丰执行运送，规定是据点方圆1.5公里内，必须在30分钟送达。瑞幸用意是透过限定线上支付，可以钜细靡遗掌握地区消费者对产品、时间等各种变数的偏好，以及实际的购买力，进而提供更贴近个人需求的产品，甚至是以更具感染力的行销手法刺激消费，当然，其中包括重金补贴用户以低价购买咖啡。

早在瑞幸出招前，星巴克本已秣马厉兵、准备加速鲸吞中国咖啡市场：2017年7月，星巴克向台湾统一食品、统一超商买回上海统一星巴克5成股权，本在2019年才到期的合约提前结束，统一集团获得334.51亿新台币处分利益，星巴克自此握有全中国完整经营权。

最初，星巴克将中国市场一分为三，华北地区委请汉鼎亚太、北京三元，合资成立美大咖啡经营，现任星巴克亚太总裁王金龙，就是一手催生星巴克中国最早据点──北京国贸店的灵魂人物；华南地区代理权由香港知名食品业者美心胜出，现任星巴克中国总裁王静瑛，便是来自星巴克与美心成立的合资公司；至于华东区（上海、江苏省及浙江省），则让统一集团操刀。2006年、2011年，星巴克分别买回华北、华南代理权，分店占全中国总数多达37%的华东区，客单价最高、消费成长最可观，则直至去年方才回收。谁知刚刚一统江湖，便有强敌上门踢馆，而且这位强敌出招全不按常理，令星巴克顿时难以招架！

在越来越“懒散”的消费者面前，星巴克最具话语权的产品与充满热忱的店员都缺席了。

从1987年舒兹买下星巴克股权以来，尽管消费者对其产品口感、设计风格评价悬殊，但在这31年里，星巴克挟强劲品牌实力横扫全球，重新定义“咖啡店”这个名词，却是不争事实。星巴克在各地大军压境带起的咖啡文化，孕育许多竞争者：除了前述几家对手，香港及中国一、二线城市较常见的是Pacific Coffee，由台商投资、一度风行的西餐厅“两岸咖啡”，早在2008年曾获高盛等风投入股3千万美元，一度备受瞩目，“上岛咖啡”更是在2004年就在中国经营逾8百家分店，都是当地佼佼者；至于台湾的路易莎、Cama，乃至两大便利商店推出的“City Cafe”及“Let\"s Cafe”，亦尽是颇具实力的佼佼者，但经营能耐足以撼动星巴克者，迄今无一。

直到瑞幸横空出世。

星巴克擅长“阵地战”，精选人流热点进驻，然后培训活泼昂扬、连兼职亦享有全额保险的员工，缔造整齐、出色的消费体验，从而吸引人流，创造最高附加价值。多年来，这套战术收获甚丰，却因为太成功，自绝于中国近年兴起的外卖热潮，在越来越“懒散”的消费者面前，星巴克最具话语权的产品与充满热忱的店员都缺席了，这显然是帝国严重错估现实造成的战略错误，当引擎哑然停摆，寻求新成长动力的星巴克急忙变阵，效果几何，大成疑问。

至于瑞幸，深知星巴克强项，避免正面较量其最擅长的店内体验，反其道“破框而出”、打“游击战”，砸钱以低价、外卖产品强攻中价位客户，试图截留其偏好。一时间，固然话题声势铺天盖地，消费者除饮品以外的感性体验却是疲弱苍白，钱治亚若以为纯然倚赖补贴，便可另辟蹊径抗衡星巴克，恐怕不久便将遭遇“前门有虎后门逢狼”的困境。

毕竟瑞幸走得再领先，业界仍有连咖啡等竞争者亦步亦趋，完全仿效对手策略，共享单车的“先知”摩拜与OFO血战3年，双方打的就是补贴与车队规模，孰料最后谁也赚不了钱，又难以合并共存，创业团队干脆退出，这个终局便是瑞幸最该避免的借鉴。

何况瑞幸若不深化品牌，将形象与产品紧密相连，进而取得更多资金奥援，长久下来，万一补贴烧完，公司还有多少筹码，堪与帐上现金多达20亿美元、志在必得的星巴克进行持久战，亦令人存疑。

双方各有优势，也有难以弥补的弱点，无论哪一方从这场龙争虎斗胜出，都将有机会主宰获利最肥美的中国市场，站在咖啡消费量飞升的浪头上。

从舒兹退休，形同重大丑闻的费城事件，到中国市场挫败，星巴克今年遭遇的三重转折，前后叠加，宛如一场完美风暴，势将深远影响未来营运。但细探公司30余年经营史，不难发现从舒兹退休，到发生两次费城事件，本是星巴克将策略发挥至极后可想而知的结果。

至于中国市场的挫败则意味着，全球商业竞争已演进至下个世代，更迭远快过星巴克的准备；即使在美国本土基础牢不可破，面对中国对手颠覆性挑战，仍有一夕崩盘之危。星巴克如何借阿里巴巴这阵东风突破今日之我，势将决定其座落在新时代的座标与评价。

星巴克从不只是咖啡馆。它是个文化图腾，又是一家从实体零售起家、在数位领域斩获甚丰的企业，因而在资本市场扬名立万；它是美式餐饮管理思维的终极展现，但版图中亦处处可见全球化浪潮淘洗、融会的痕迹：米兰咖啡文化里的密集设点和亲切服务，全被舒兹留了在星巴克，意大利咖啡馆习惯播放的古典乐与歌剧却消失了，换成巴沙诺瓦（Bossanova）轻音乐和爵士乐；意大利人酷爱的义式浓缩咖啡（Espresso）没成为多数顾客偏好，星巴克发扬光大的反而是拿铁，员工自发研制的星冰乐，更是夏季当红产品。

两个月后，星巴克便要正式进军当年启蒙舒兹的米兰，然而届时，舒兹已不在阵中。这就好比过去数十年，因应产品范畴扩大，海妖商标变换数次一般，重回“应许之地”的星巴克，早已从彼时年轻、充满活力的初创公司，成了财雄势大、但基础隐现裂痕的庞然巨物。新舵手强森带领下的星巴克究竟将航向何方，从股东、消费者到数十万员工，每个人都正睁大眼睛看。