帝國與獨角獸之戰：失去靈魂人物的星巴克，能完美安度風暴？

要是不滿意手中的星巴克咖啡，店員願意為你重新調製一杯。相比之下，星巴克股東可沒機會享受這般禮遇，最起碼，公司無法保證讓股價漲到你買進時的價位，是苦是甘，投資人都得吞下。

短短半年，星巴克股價最多曾下跌逾20%，這不僅是3年來該公司股價首度低於50美元，亦已符合股票走勢進入熊市的基本定義。當美國經濟一片榮景，資本市場普遍處在歷史高位，失業率甚至觸及1949年以來最低點，以美國為主要市場的星巴克，股價卻頻頻下行，這家世界咖啡零售龍頭究竟出了什麼問題？

星巴克的首要挑戰，是董事長霍華舒茲（Howard Schultz，以下簡稱舒茲）突然告別。一手塑造星巴克所有特質的靈魂人物乍然退位，不免令人擔心，他為公司注入的精神，乃至組建的團隊，是否也將一點一滴悄悄走樣？巧的是2018年迄今，包括香港首富、長和集團創辦人李嘉誠，澳門賭王何鴻燊，晶圓代工教父、台積電董事長張忠謀，到外號「Mr.Chip」、三星電子共同執行長權五鉉，匯豐控股執行長歐智華，諾華藥廠執行長吉姆尼茲（Joe Jimenez），以及舒茲，全球商界已有好幾位傳奇人物宣告離任。

6月底，舒茲突然宣布辭去董事長，回首他大放光芒的30年創業生涯，每一步恰巧都和台積電前董事長張忠謀遙相呼應：舒茲在1987年集資買下星巴克股權，同年張忠謀創辦台積電；兩人都曾在危局之際親手改變接班計畫、毅然回任執行長，造成人事大地震；今年兩人又不約而同相繼退休，象徵一整個傑出領袖世代，終於邁過傳承的重大關口。

最難能可貴的是，董事長回頭重新擔任執行長，並非成功保證，能像賈伯斯這樣取得巨大成功的企業，如同鳳毛麟角。但張忠謀回任後，推動台積電達成前所未有的獲利佳績，股價創歷史新高；2008年初，舒茲早張忠謀一年重任執行長（仍兼董事長），他也帶領星巴克撐過金融海嘯危機，讓一度虧損的公司再越巔峰，更給舒茲締造28億美元的非凡身價。

舒茲「裸退」後，這種充滿人性、溫情先於制式規定的行事風格能否持續，是觀察星巴克DNA有無異變的指標之一。

舒茲出身寒微，在紐約布魯克林公共住宅的環境中長大，他是身材魁梧的運動健將，在職場，業務員出身的舒茲從不吝嗇笑容、說話時總是露出一口皓齒，他熱情、積極、主動的個性，正是星巴克店員的原型。舒茲奠定的最大貢獻，就是在公司迷失初衷之際，他再次站上火線，同時敞開心胸為員工設想。

從一起悲劇，最能看出舒茲領導特色。1997年7月，美國華盛頓市區一家星巴克發生槍擊案，店長在內的3名員工中彈身亡，原本在渡假的舒茲得知消息，立刻取消假期、包機飛往華府，在當地整整待了一周。期間，舒茲馬不停蹄拜訪當地數十家分店、安定人心，與警方開會討論案情外，他一一向喪家致哀，最後親自出席3位員工葬禮。種種舉動，讓華盛頓郵報執行長葛拉漢（Don Graham）感嘆：「你很難找到一件危機處理比這更出色，舒茲做了遠超過他該做的事。」舒茲「裸退」後，這種充滿人性、溫情先於制式規定的行事風格能否持續，是觀察星巴克DNA有無異變的指標之一。

舒茲退休後，究竟星巴克少了些什麼，一時尚無定論，至少有件事很清楚：舒茲的經營哲學是落實行動遠比大肆廣告重要，身為全球知名品牌，舒茲多次帶領星巴克，以看似不合理、實則深具宣傳效果的手法，將個人改革意志發揚光大。如2008年初，剛回任的舒茲就拍板，將星巴克全美7千多家店短暫關門3個半小時，好讓全體員工重新花時間、專注練習如何煮好1杯咖啡，舒茲稱之為「回歸我們的歷史傳統」，當時此舉就曾引發廣泛討論，儘管損失大量營收，但換得無形的行銷效益，實在難以估算。

由此看來，雖然舒茲去年就將執行長重任交棒給凱文強森（Kevin Johnson，以下簡稱強森），但今年全美又有8千多家星巴克，因為費城事件（詳後文）停業一整個下午，學習正確認識種族議題，這種看似不張揚仍讓外界睜大眼睛的「活廣告」，實為接班之際、舒茲風格又一次飽滿展現。

舒茲另一重要貢獻是招徠新世代領導人，接棒領導星巴克。當年被舒茲回鍋取代的前執行長吉姆唐納（Jim Donald，以下簡稱唐納）亦非常人，他是沃爾瑪創辦人山姆華頓（Sam Walton）生前親自聘請的最後一位高層，在華頓請託下，唐納花3年時間改造供應流程，把沃爾瑪原本業績載浮載沉的雜貨（groceries）部門從僅在6家店陳列，拓展到140家店，博得「改造專家」美名。

管理星巴克期間，唐納確實不斷帶領公司締造高成長，但他過度執著於展店及業績數字、公司內部營運障礙一一浮現，讓舒茲為首的董事會深感不安，認為星巴克正失去熱忱與靈魂，加上成長因金融海嘯開始停滯，最終導致唐納下台，與公司不歡而散。

接班人在2009年現身。當年強森獲邀出任星巴克獨立董事，此前他在網路服務商Juniper任執行長，也曾任職微軟十餘年、是Windows及線上業務部門總裁。2015年，強森進入體制、接掌星巴克營運長，2017年3月，他又公開從舒茲手上接過星巴克創始店──派克市場店的大門鑰匙，象徵執行長之位正式交接，星巴克步入強森時代。

回鍋之初，舒茲就感受到星巴克必須積極發展數位領域，準備隨時回應網路時代的衝擊。會有如此強烈理念，是因為舒茲在回任前，一度發電郵向唐納溝通，但因內容迅即被發布上網，引發軒然大波，外界質疑、好奇與批評聲浪不斷，差點釀成一場公關危機。

自此，舒茲不斷嘗試與互聯網接上線的機會，隨時留心數位發展，一方面拉拔社群聲量，主動發布星巴克的營運成就與品牌形象，二方面讓星巴克不至於和習於上網的消費者脫節。如1999年6月，幾乎在網路泡沫高潮期間，舒茲宣布成立公司官網，開始在網路上販賣咖啡和廚房用品，不過市場不歡迎這次改革，當日股價暴跌15%。

到了2001年，舒茲又做了另一次非關本業的賭注，當年無線網路分為Wifi和HomeRf兩大陣營，雙方都想讓市場定於一尊；當星巴克選用Wifi作為店內無線網路規格、開始大舉建設後，找不到重量級零售業者奧援的HomeRf陣營很快敗下陣來，星巴克這次行動，無形中決定今日數位世界的樣貌：如今美國提供免費無線上網的店家，星巴克的連網速度首屈一指。

近年來，舒茲充分授權，嫻熟業務的強森全力執行，星巴克接二連三展開數位革新：2010年，公司開始提供店內免費Wifi服務，2011年，星巴克APP開通付費功能，2012年公司首創數位長（CDO）一職，負責推廣社群媒體，向數位用戶行銷與廣告，又成為Apple Pay首批合作夥伴，是推廣行動支付最力的品牌之一。2014年，星巴克在全美分店設置逾10萬個無線充電設備，每一步都走在業界之先。這種高度重視網路與數位發展的思維，也成了全球許多競爭者優先效法的對象。

強森循序漸進地長期投資，開始見到效果：2015年，全美有上千萬星巴克會員以APP支付消費，總額逾10億美元，占總交易量達14%，這種「黏性」極高的消費習慣，讓星巴克走在數位轉型之路上，底氣越來越足。華為戰略市場營銷總裁徐文偉便曾公開強調：「星巴克是一家披着傳統外表的科技公司！」，徐文偉分析，由於消費者早已習慣以APP的線上支付和星巴克往來，「只要星巴克想跨業經營，它隨時能把上萬家分店變成銀行！」

不僅如此，強森上任周年時，又拍板另一重要決策：五月初，世界食品第一大廠雀巢（Nestle）宣布，以71.5億美元拿下星巴克產品全球行銷權；未來除星巴克門市販售的咖啡、器材及罐裝飲料，包括Teavana茶飲，Starbucks Reserve和Seatle\"s Best Coffee等品牌，雀巢都將獲得銷售權。此舉顯然象徵星巴克正式切割，將不熟悉、定價能力較低的傳統咖啡產品與銷售管道盡數劃歸雀巢，自己則將專心衝刺實體咖啡店。在此之前，TAZO茶飲品牌已被賣給聯合利華（Unilever）。

舒茲有了前次教訓，不急於讓心中的接班人進駐高位，而是培養強森從獨立董事做起，讓他逐漸掌握公司事務與品牌精神；舒茲費時6年才揭露自己的接班計畫，效果亦沒讓他失望，強森上任後大膽切割周邊商品、以細膩的線上整合牢牢綁住顧客使用習慣，數位轉型環環相扣、績效卓然，無疑是領軍星巴克迎向未來的最佳人選。

多元董事會與「最強大腦」

舒茲第三大貢獻，是網羅全球「最強大腦」成為公司最高問責機制──董事會成員。星巴克董事會一直被譽為公司治理重要案例，學者甚至以「典範」描繪其陣容；這份由眾多知名企業高層組成的名單，既彰顯美國人口多樣性，不同領域的專家也帶給星巴克更多機會，跳脫實體零售業的既定思維，締造更大營運空間。

何以見得星巴克董事會推動公司擴張、轉型，能耐不在舒茲本人之下？直觀而言，星巴克現有12位董事，營運長羅瑟林普爾（Rosalind Brewer，以下簡稱普爾），獨立董事狄倫（Mary N. Dillon）、霍布森（Mellody Hobson）與史宗瑋（Clara Shih）是女性，對照2015年，MSCI世界指數追蹤的1621家上市公司，女性董事只占所有席次18.1％，星巴克女性董事比率高出甚多；再以族裔區分，董事會有兩位非洲裔，華裔、印度裔、墨西哥裔各一，另有一位丹麥人，舒茲長期呼籲族群平等的意見，確有落實在公司董事會名單裏，這種與川普反移民大相逕庭的立場，亦暗暗呼應了舒茲將代表民主黨出戰2020年總統大選的流言。

有趣的是，本屆董事會成員僅舒茲、強森和普爾是任職公司的內部人，其餘全是無直接利益相關的獨立董事；前幾屆獨立董事甚至一度多達11人，也就是比率高達85%。歐美大型上市公司為求最佳經營戰略，引進過半數獨立董事雖常見，達四分之三者仍少有，更別提全體成員有三分之一為女性，這也和亞洲企業的現況大相逕庭。

有四分之三是外來成員的星巴克董事會，自非橡皮圖章般、只懂敬待鼓掌時刻到來的「元老院」，更非多數成員身兼公司職務、必須照指令辦事的「軍機處」。

在華人社會4家證券交易所中，台灣股市市值最大的台積電公認是亞洲公司治理標竿，其董事會現有1位女性（前法務長陳國慈）、5席獨立董事，獨董占本屆成員之半；香港股市市值最大的騰訊，8席董事中獨立董事占4席，但董事會全無女性；香港本地發跡、業務跨足全球的長和，董事會20位成員有4位女性（董事總經理施熙德、非執行董事周胡慕芳、獨立非執行董事李慧敏、王䓪鳴），獨立董事有7席，對比之下，星巴克董事會無論是族群多元，性別平等乃至於獨立性，顯然都較亞洲龍頭企業突出。

當經營者願開放董事會、讓獨立董事過半，其比例越高，越能客觀決策，制衡高層自身利益，公司爆發徇私舞弊的機率當然也越低，這就是輿論所稱的「獨立性」。

最重要的是，將現任星巴克獨立董事一字排開，包括全球積木玩具龍頭樂高董事長克納斯卓（Jørgen Vig Knudstorp）、微軟執行長納德拉（Satya Nadella）、前任百事可樂執行長魏瑟普（Craig E. Weatherup）等知名經理人皆赫然在列，這些執行長各自在業界均享有世界級地位，豈會甘冒聲譽受損風險，為星巴克不當決策背書？因此，有四分之三是外來成員的星巴克董事會，自非橡皮圖章般、只懂敬待鼓掌時刻到來的「元老院」，更非多數成員身兼公司職務、必須照指令辦事的「軍機處」。

星巴克的獨立董事固然有多位世界級菁英，但最能突顯公司願景者，是比較不知名的史宗瑋。

史宗瑋今年36歲，從小隨父母自香港移民美國，年輕時，史宗瑋頂着父親失業壓力，一邊打工一邊錄取全美頂尖的伊利諾州數理高中（IMSA），繼而申請上史丹佛大學資訊科學系，在史丹佛以第一名畢業後，史宗瑋又在英國牛津大學取得互聯網碩士學位，開始投身網路企業。入社會後她撰寫程式、推出臉書最早的商用分析軟體「Face Connector」，讓粉絲團操作者可自行分析用戶資訊，當使用者越來越多，史宗瑋察覺商機、創辦Hearsay Social，提供金融業者經營社群媒體諮詢服務。

隨着臉書大行其道，史宗瑋的著作《臉書時代》（the Facebook Era）被譯成十多種語言，被哈佛大學指定為教科書，她本人更被世界經濟論壇提名為「全球青年領袖」；2011年，年僅29歲的史宗瑋被舒茲邀請加入星巴克董事會。雖然史宗瑋是同時具備「三重少數」（華裔、主修理工、女性）的特殊身份，符合舒茲向來的選材標準，但獨具慧眼、邀請30歲不到的年輕人任獨立董事，放眼各大企業，近似的安排依舊罕見，在亞洲更絕無僅有，足證舒茲的領袖魅力，能讓來自五湖四海的人才，願以不同形式為公司效命。

「夥伴至上，顧客居中，股東在下」

強森接下的星巴克，本是一家久經戰陣、產品精良的優秀企業，如同「金牛」（Cash Cow）、不斷為投資人創造現金回報；但從美國市場發展看，星巴克引以為傲的公司文化，卻也在擴張受阻時無可避免地鬆動，如果公司少了不計毀譽承擔重任的靈魂人物舒茲，又對基層衍生的惡質風氣等閒視之，數位轉型再出色，恐怕也難挽救下沉的品牌。

「星巴克是座金字塔，夥伴至上，顧客居中，股東在下」，舒茲在著作《我如何拯救星巴克》一再強調這句話，突顯他對星巴克周遭利害關係人的優先順序。「夥伴」指的是27.7萬名員工，其中18.5萬人在全美工作。舒茲始終認定，星巴克比任何一家咖啡店更成功，長年在全球各種文化洗禮下依舊站穩腳跟，都是因為這些深具熱忱、專業和勤奮的班底。

星巴克對廣告錙銖必較，相較對手DUNKIN DONUTS的母公司Dunkin Brands，廣告預算一度占營收高達20%，星巴克同期廣告預算只占營收5.18%，舒茲對此始終深感自豪。他曾說：「我們的成功是建立在每日面對數百萬名顧客的互動上」，意謂顧客在星巴克感受的體驗：各種飲料、食品、音樂、裝潢，和店員無形的服務態度，才是星巴克真正口碑所在，串起這一切環節的核心，正是所有第一線員工。因此，星巴克對員工的厚待，一路領先其他企業。

早在上市前一年，星巴克剛剛轉虧為盈，就推出暱稱「豆子股」（Bean Stock）的認股期權計畫，是獨步當時商界的創舉：700名美國、加拿大員工，獲准以每股6美元認購星巴克股票；由於執行員工認股期權是上市公司專屬權利，星巴克為此曾特別向美國證監會協商、取得豁免資格。

隨着營運擴充，員工醫療支出越來越大，1994年，舒茲前往白宮，與執政黨商討如何確保員工醫療保障，讓他們免於後顧之憂。到2004年，星巴克終於將兼職員工及工讀生納入全數疾病都涵蓋的醫療保險，再次成為力行企業社會責任的先鋒。

2014年，星巴克對員工培育又進一步，有鑑於全美員工僅四分之一持有大學以上文憑，公司與亞利桑那州立大學共同宣布「星巴克學成計畫」（ Starbucks College Achievement Plan），每周工作逾20小時的員工，都可申請參加這個總值2.7萬美元的進修課程，且不強制員工畢業後必須留在公司任職。種種努力，就是要激發員工最大生產力，從心底為星巴克賣命。

費城事件 形象重挫

「如果我們缺乏感情，對我們的價值觀失去堅定的信念，不相信我們其實是個重視人際交流的行業……那麼星巴克註定將一蹶不振。」

儘管有各種激勵、獎助和保障方案，星巴克的員工還是犯下嚴重的錯誤，而且這次情節之嚴重，簡直無可挽回。

今年初，美國費城發生顧客在星巴克店內被逮捕案（以下簡稱費城事件），公司苦心經營多年的友善形象一夕潰堤：4月，兩位從事地產業的非洲裔美國人，在費城一家星巴克等朋友，其中一人準備使用店內洗手間時，被店長以沒有消費為由婉拒，兩人後來表示，希望待友人會合再點餐。

接下來的橋段引發軒然大波。店長要求兩人離開不果後隨即報警，5名警察到場，將兩人反手上銬帶回警局。期間，周遭不斷有顧客大聲抗議，質疑警方逮捕理由，整段過程並被拍成視頻、上傳推特。至筆者截稿，這段視頻已被觀看1140萬次，推特官方數據顯示，最新一季來自美國的活躍用戶有6800萬戶，這意味着大約每6個美國當地推特帳戶，就有1個看過這段「犯罪實錄」。

星巴克向來倡導以人為本，但費城事件淪為特大公關災難，公司形象「血流成河」，過往許多努力被一筆勾銷。舒茲曾直陳：「我們的生意模式並非賣咖啡給客戶，而是向人提供以咖啡為主的服務」，他甚至曾為讓顧客更清楚看到咖啡烹煮過程、強化感官刺激，力主將全美分店換裝機身較低的新咖啡機。舒茲的意向很明顯：咖啡固然是重要的產品，但服務本身才是讓客人每次買單，都心甘情願被星巴克收取1杯4美元的核心價值。

但在費城事件中，星巴克展現的態度與舒茲本意大相逕庭，甚至顯得推諉，原因竟只是客人沒有立即掏錢買飲料：公司最初發表的聲明，僅對所有客人表達歉意，看來並未考量兩位顧客很可能是因族裔身份受害。這進一步激發輿論與少數族裔的怒火，不僅陸續有客人在飲料杯寫上「不要報警！」，並刻意將杯子擺在店中，事發店家門外還聚集越來越多抗議人士、高喊口號要星巴克停止偽善、更加注重人權。

眼見爭議蔓延，強森終於出面聲明，公司已開除該名店長，並親自到費城向受害人道歉，當地警方也和兩位受害人各以1美元和解。為緩解公眾怒火，避免重演類似事件，星巴克選擇在4月底將全美8千多家分店停業一下午，重新教育訓練、加強店員服務觀念。

「如果我們缺乏感情，對我們的價值觀失去堅定的信念，不相信我們其實是個重視人際交流的行業……那麼星巴克註定將一蹶不振，」2008年舒茲重任執行長時的肺腑之言，如今在費城事件過後看，警醒依舊。

言猶在耳，禍不單行，7月初，又有顧客在臉書抱怨，指患有口吃症的朋友山姆到費城某星巴克分店點餐，店員應答時刻意模仿口吃，後來山姆拿到的飲料，竟然也被打上諷刺意味濃厚的「SSSAM」，讓他憤而上網爆料，控訴星巴克員工嚴重歧視顧客。

又見歧視，又在費城，又是星巴克！這兩件醜聞，都讓星巴克商譽嚴重失血。表面上，兩次費城事件都起因於員工輕蔑行事，但深究內裏，特定地區經營風險居高不下，加上星巴克營運戰略思維推波助瀾，令人遺憾的費城事件發生，實有其偶然與必然。

首先，費城治安近年惡名昭彰，統計資料顯示，費城各項暴力犯罪比率都在全美「名列前茅」：全美謀殺案每千人發生0.05次，在費城卻是0.17次，整整是全國平均三倍多，費城搶劫案發生率也是全美平均3倍多；此外，性侵、暴力攻擊發生率，也是全美平均兩倍之多。

即使舒茲早已表明，全美所有星巴克皆不歡迎攜槍人士光顧，但費城治安如此風聲鶴唳，長年在這種氣氛下做生意，任何人情緒都不免極度緊繃，該位店長意外引爆爭議，可算是費城事件的偶然原因。

再者，公司營運零售店面的決策思維，是事件爆發的必然原因。數據顯示，星巴克全球現有2.7萬家分店，其中美國有1.4萬家，數量甚至超過麥當勞全美分店總和。

當公司不斷收到來自投資人的成長壓力，產品屬於中高價的星巴克分店，數量已多過平價、人人買得起的麥當勞，即便美國景氣正熱，星巴克能否繼續推動更多樂於買單中高價商品的客戶上門，進而持續成長趨勢，仍是個大疑問。

1992年星巴克股票上市時，全美分店僅165家、分布在西雅圖市和鄰近4州，26年後整整成長163倍，被視為實體零售業拓展的經典案例。公司前執行長歐林史密斯（Orin Smith）曾說：「業界從來不缺看壞我們的預言，當年我們成長至1千家分店，就有人大聲看空，認為這個數量是擴張極限，後來我們做到2千家、4千家，還是不斷有人這麼說……如今我們可是有1萬家分店！」言語中滿是自豪。

從舒茲接掌星巴克開始，他就力求複製、改良當年在米蘭出差感受到的震撼，大街小巷隨處可見咖啡館，就是其中一項經營重點；早在80年代末期，星巴克便成立選址小組專職分析各地適合進駐的商鋪，該小組策略只有4個字：「不留餘地」，一旦確認商圈消費力足夠支撐，星巴克就會進駐最具地利的轉角，以此為訓練人員的前進基地，並將周遭開設20家分店為終極目標，哪怕攤薄早前開設分店業績也在所不惜。道理甚是簡單：只要搶先拿下所有適合經營的店面，對手便再無插旗餘地！以星巴克長期累積的名聲和手藝，接下來就只有教育消費者，適應星巴克定價的問題了。

星巴克選址功力幾何？從統計可略知一二。房地產研究機構Zillow回溯1997年至2013年的全美房價統計，發現只要距離住宅0.25英哩範圍內，有至少1家星巴克者，此期間房價漲幅高達96％，表現遠勝同期全美房價平均漲幅65％；最顯著例子是波士頓，鄰近有一家星巴克的住宅，房價漲幅高達171％，比全市平均漲幅高45％。住宅鄰近有至少一家DUNKIN DONUTS者，平均漲幅也有超越平均的80％，但略遜星巴克，可見其眼光精準程度。

但別忘了，舒茲眼中的星巴克，是住家與公司以外的第三空間（the third space），當公司不斷收到來自投資人的成長壓力，產品屬於中高價的星巴克分店，數量已多過平價、人人買得起的麥當勞，即便美國景氣正熱，星巴克能否繼續推動更多樂於買單中高價商品的客戶上門，進而持續成長趨勢，仍是個大疑問。

疑問可能已有解答。美國本土市場的轉折訊號，正悄悄浮現：6月底，強森承認2019年將關閉約150家美國分店，數量整整是往年3倍，也是繼2008年營運谷底、被迫一口氣關閉美國6百家據點後，星巴克再次強力收縮營運體系。同時，強森宣布將增派股息20%、開始買回庫藏股以回饋股東，此舉亦印證全美分店1萬多家的星巴克，觸及主要市場「天花板」，並非空穴來風。

股神巴菲特曾解釋，派息意味着現金留在帳上，已無法再創造更大收益，不如將多餘現金分予股東；巴老的投資旗艦──波克夏海瑟威公司便從不派發現金，一來巴菲特壓寶幾乎無往不利，只怕口袋不夠深、沒有嫌銀彈太多的煩惱；二來此舉亦可為股東節省美國課徵的30%股利所得稅。

由此觀之，星巴克獲利趨緩之際收縮營運規模、還向股東增派現金，即是變相承認失去成長動能之舉，儘管股東將獲得貌似可觀的「定心丸」，識者仍難免為後續業績擔憂；尤其是公司突然宣布，財務長莫（Scott Maw）將在11月提前退休，莫年僅50歲、擔任財務長僅4年，他的去職，究竟代表業績將持續低迷？或代表強森正重整經營團隊？市場震撼、難解之餘，對星巴克的內部動盪更顯憂心。

中國市場意外失速

星巴克要度過的第3個轉折，是競爭者忽從四面八方殺入中國市場。過去20年，鮮有外商能像星巴克這樣「兩條腿走路」，從容主導美國、中國兩個超大市場，不幸的是，繼美國市場深陷醜聞之後，中國市場也遭遇頓挫。

5月舉行的首屆星巴克中國投資者大會上，強森本來擘畫了一個「星巴克2.0」美好願景：未來5年，星巴克將大舉擴張中國市場，鎖定原本尚未布局的100個城市，將全中國分店擴張至6千家；在每15小時開1家店的驚人速度下，強森誇口，星巴克2022年在中國市場營收金額將比2017年成長3倍、營業利益也將成長2倍。

星巴克發跡之路，堪稱美國近30年最無懈可擊、最令人沈醉的資本童話。股民早把「星巴克業績必定成長」，視同「E=MC2」一般，是不可能有例外的物理定律，強森吐露的每一個字，更是強化這個牢不可破的信念。

畢竟，星巴克業績幾乎是一條不斷突破的斜線，長期持有股票者，不必體驗如持有蘋果（Apple）歷年來的大起大落，亦遠較亞馬遜起初的連年虧損更出色；公司憑自身力量不斷茁壯，令星巴克股價比1992年掛牌價17美元整整上漲185倍（計入6次股權分割，每次皆由1股分拆為2股），等於每年成長（CAGR）達23%！同期間，納斯達克指數的成長僅不到13倍，星巴克，根本就是資本市場的常勝軍。

然而事隔1個月，童話夢醒，從來信心昂揚的星巴克忽然轉為謙遜：6月20日，星巴克發布消息指今年第2季（4月至6月，公司以10月為會計年度初始，故以官方說法為2018年第3季）中國市場營運將為「零成長」，對照去年同期營收成長8%，今年星巴克的表現簡直像是另一家公司，一家業績俯衝直墜的公司。

彷彿是牛頓定律被打破，這份財報一出，股東紛紛大呼不敢置信，但多數人或許是選擇性忽略了，這已經是最近6季度裏，星巴克第5次無法達成自己設下的財務目標，華爾街很快從混亂中做出反應：拋售。當日，星巴克成交量較前日暴增5倍、股價大跌9.1%。摩根士丹利分析師表示，他對星巴克業績深感驚嚇（surprised），還有分析師抨擊，不過1個月前強森尚自信滿滿地大談光明前景，然而實證顯示公司對第2大市場的掌握根本全盤錯誤，經營團隊的能耐實在令人信心動搖。

星巴克何以在中國市場失去光環？業界廝殺升級是主因。先是英國Whitbread集團，宣布買回江蘇悅達集團所持的「悅達咖世家」49%股權，準備以全英最大的「COSTA COFFEE」品牌深耕華南市場；繼而，加拿大知名甜甜圈及咖啡品牌提姆荷頓（Tim Hortons）也找來策略夥伴、宣示未來10年將在中國開設至少1500家分店。但在混戰之中，唯一被星巴克視為眼中釘的，非瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）莫屬。

瑞幸的創辦人是前神州優車營運長錢治亞，她極嗜咖啡，從而察覺一個特殊現象：中國咖啡市場像個巨大魚缸，20年來，只有星巴克一尾大魚獨自悠遊，其餘「群小」只能夾縫求生，搶食星巴克留下的份額。在過往，每年的咖啡消費率成雙位數成長，最大受益者從來是星巴克。招商證券研究直指，星巴克中國市占率高達17.3%，「比排行第2至第10名總和還多」。同時，星巴克又明確將自身定位在高價、精品路線，這與「龍頭企業是本土公司、而且往往主打大眾市場的經驗法則」有違。她察覺，市場應有一群已具需求、但渴望中價位咖啡的消費者，錢治亞決定捲起袖子自己動手。

強敵橫空出世

高手入局，波瀾不興的中國咖啡市場，頓成拳拳到肉的近身搏擊。瑞幸開業至今半年，錢治亞宣布的營業數據，已讓星巴克倍感壓力：試營運4個月，瑞幸在全中國開設逾500家分店（星巴克中國現有逾3300家分店），服務逾130萬人次顧客、銷售產品超過500萬杯。5月15日，瑞幸更在上海控告星巴克，涉嫌與多家地產公司簽訂商鋪的排他協議，「明顯壟斷市場」。

大戰開打。緊接在瑞幸展開法律戰之後，5月16日，星巴克大中華區執行長王靜瑛宣布，星巴克即將在中國推出外賣服務；8月1日，星巴克與阿里巴巴終於聯袂公告，透過旗下的「餓了麼」外送平台展開外送服務，9月中起將以北京、上海重點商圈的150家星巴克為試點，預定在今年年底，將服務推廣到中國至少30個城市的2千家分店。這個前所未見的策略轉折，被普遍認為是星巴克針對瑞幸步步進逼，被迫做出的戰略回擊。

獨角獸戰略 意在顛覆

錢治亞多次直言，瑞幸就是要在中國打敗星巴克，數據看來，她是個言出必行的創業者。

星巴克急什麼？原來在7月10日，錢治亞公布瑞幸完成A輪融資、規模2億美元，估值約10億美元。在中國被普遍視為日薄西山的實體零售業、而且是輪替最快速的「紅海」──餐飲行業，終於也誕生一隻獨角獸（未上市前估值超過10億美元的新創企業）。因而有人猜測，星巴克真正對手終於出現了。

錢治亞多次直言，瑞幸就是要在中國打敗星巴克，數據看來，她是個言出必行的創業者，因為高盛指出，多達55%的瑞幸門市距離最近的星巴克分店，竟不到500公尺！開業記者會上，錢治亞又指「傳統咖啡店」的消費主張是「第三空間」（星巴克主張門市為客戶在家庭、工作場合以外的第三空間），其特色充其量是「以價格帶格調」，讓消費者產生「為別人而喝」心態，話語處處針對星巴克。

既然對手擅長「以價格帶格調」，後發者如瑞幸，順勢避開高價品，轉身全力占據星巴克無暇插旗的中階市場，戰略完全合理：瑞幸旗下所有咖啡飲料，定價都在21至27元人民幣間，較星巴克動輒一杯30元來得便宜；為瓜分市場，瑞幸展開買二送一價格戰，還以APP用戶首杯免費、每介紹一位好友加送一杯，以及明星湯唯、張震代言等手段，展開病毒式行銷，搭配在地鐵站、辦公大樓和住宅區電梯內密集投放廣告，試圖在最短時間內，拿下最多消費者。

瑞幸策略深意，在避敵之所長。包括星巴克在內，所有咖啡店皆強調店內消費的美好體驗，舒茲便常以「星巴克從來不只是一家咖啡店」形容客戶在星巴克獲取的社交與互動體驗，是與飲料本身並重、甚至更難被取代的首要賣點，這也是上溯16世紀，咖啡館在阿拉伯、土耳其出現以來，人類對這種飲料習以為常的取得方式。

舒茲就曾回憶，他在1982年考察米蘭業務時的感動，是啟發他經營星巴克的重要靈感。舒茲總結道：「這個融合精湛手藝和人際交流，散發着新鮮咖啡溫暖氣息和提神香味的場所，觸動了我的心弦。」

一反傳統，瑞幸現有旗艦店、外賣店等4種型態，但以超過200家的外賣店為主，比例近半；在人潮密集商圈，瑞幸避開兵家必爭的一樓，轉往地下室或二樓角落開店，盡量降低初期成本。

同時，錢治亞喊出「無限場景」（Any moment）口號，強調咖啡不只適宜店內享用，更應主動迎向消費者身處的任何場合、地點，而且委由服務較佳、收費較高的順豐執行運送，規定是據點方圓1.5公里內，必須在30分鐘送達。瑞幸用意是透過限定線上支付，可以鉅細靡遺掌握地區消費者對產品、時間等各種變數的偏好，以及實際的購買力，進而提供更貼近個人需求的產品，甚至是以更具感染力的行銷手法刺激消費，當然，其中包括重金補貼用戶以低價購買咖啡。

早在瑞幸出招前，星巴克本已秣馬厲兵、準備加速鯨吞中國咖啡市場：2017年7月，星巴克向台灣統一食品、統一超商買回上海統一星巴克5成股權，本在2019年才到期的合約提前結束，統一集團獲得334.51億新台幣處分利益，星巴克自此握有全中國完整經營權。

最初，星巴克將中國市場一分為三，華北地區委請漢鼎亞太、北京三元，合資成立美大咖啡經營，現任星巴克亞太總裁王金龍，就是一手催生星巴克中國最早據點──北京國貿店的靈魂人物；華南地區代理權由香港知名食品業者美心勝出，現任星巴克中國總裁王靜瑛，便是來自星巴克與美心成立的合資公司；至於華東區（上海、江蘇省及浙江省），則讓統一集團操刀。2006年、2011年，星巴克分別買回華北、華南代理權，分店占全中國總數多達37%的華東區，客單價最高、消費成長最可觀，則直至去年方才回收。誰知剛剛一統江湖，便有強敵上門踢館，而且這位強敵出招全不按常理，令星巴克頓時難以招架！

在越來越「懶散」的消費者面前，星巴克最具話語權的產品與充滿熱忱的店員都缺席了。

從1987年舒茲買下星巴克股權以來，儘管消費者對其產品口感、設計風格評價懸殊，但在這31年裏，星巴克挾強勁品牌實力橫掃全球，重新定義「咖啡店」這個名詞，卻是不爭事實。星巴克在各地大軍壓境帶起的咖啡文化，孕育許多競爭者：除了前述幾家對手，香港及中國一、二線城市較常見的是Pacific Coffee，由台商投資、一度風行的西餐廳「兩岸咖啡」，早在2008年曾獲高盛等風投入股3千萬美元，一度備受矚目，「上島咖啡」更是在2004年就在中國經營逾8百家分店，都是當地佼佼者；至於台灣的路易莎、Cama，乃至兩大便利商店推出的「City Cafe」及「Let\"s Cafe」，亦盡是頗具實力的佼佼者，但經營能耐足以撼動星巴克者，迄今無一。

直到瑞幸橫空出世。

星巴克擅長「陣地戰」，精選人流熱點進駐，然後培訓活潑昂揚、連兼職亦享有全額保險的員工，締造整齊、出色的消費體驗，從而吸引人流，創造最高附加價值。多年來，這套戰術收穫甚豐，卻因為太成功，自絕於中國近年興起的外賣熱潮，在越來越「懶散」的消費者面前，星巴克最具話語權的產品與充滿熱忱的店員都缺席了，這顯然是帝國嚴重錯估現實造成的戰略錯誤，當引擎啞然停擺，尋求新成長動力的星巴克急忙變陣，效果幾何，大成疑問。

至於瑞幸，深知星巴克強項，避免正面較量其最擅長的店內體驗，反其道「破框而出」、打「游擊戰」，砸錢以低價、外賣產品強攻中價位客戶，試圖截留其偏好。一時間，固然話題聲勢鋪天蓋地，消費者除飲品以外的感性體驗卻是疲弱蒼白，錢治亞若以為純然倚賴補貼，便可另闢蹊徑抗衡星巴克，恐怕不久便將遭遇「前門有虎後門逢狼」的困境。

畢竟瑞幸走得再領先，業界仍有連咖啡等競爭者亦步亦趨，完全仿效對手策略，共享單車的「先知」摩拜與OFO血戰3年，雙方打的就是補貼與車隊規模，孰料最後誰也賺不了錢，又難以合併共存，創業團隊乾脆退出，這個終局便是瑞幸最該避免的借鑒。

何況瑞幸若不深化品牌，將形象與產品緊密相連，進而取得更多資金奧援，長久下來，萬一補貼燒完，公司還有多少籌碼，堪與帳上現金多達20億美元、志在必得的星巴克進行持久戰，亦令人存疑。

雙方各有優勢，也有難以彌補的弱點，無論哪一方從這場龍爭虎鬥勝出，都將有機會主宰獲利最肥美的中國市場，站在咖啡消費量飛升的浪頭上。

從舒茲退休，形同重大醜聞的費城事件，到中國市場挫敗，星巴克今年遭遇的三重轉折，前後疊加，宛如一場完美風暴，勢將深遠影響未來營運。但細探公司30餘年經營史，不難發現從舒茲退休，到發生兩次費城事件，本是星巴克將策略發揮至極後可想而知的結果。

至於中國市場的挫敗則意味着，全球商業競爭已演進至下個世代，更迭遠快過星巴克的準備；即使在美國本土基礎牢不可破，面對中國對手顛覆性挑戰，仍有一夕崩盤之危。星巴克如何藉阿里巴巴這陣東風突破今日之我，勢將決定其座落在新時代的座標與評價。

星巴克從不只是咖啡館。它是個文化圖騰，又是一家從實體零售起家、在數位領域斬獲甚豐的企業，因而在資本市場揚名立萬；它是美式餐飲管理思維的終極展現，但版圖中亦處處可見全球化浪潮淘洗、融會的痕跡：米蘭咖啡文化裏的密集設點和親切服務，全被舒茲留了在星巴克，意大利咖啡館習慣播放的古典樂與歌劇卻消失了，換成巴沙諾瓦（Bossanova）輕音樂和爵士樂；意大利人酷愛的意式濃縮咖啡（Espresso）沒成為多數顧客偏好，星巴克發揚光大的反而是拿鐵，員工自發研製的星冰樂，更是夏季當紅產品。

兩個月後，星巴克便要正式進軍當年啟蒙舒茲的米蘭，然而屆時，舒茲已不在陣中。這就好比過去數十年，因應產品範疇擴大，海妖商標變換數次一般，重回「應許之地」的星巴克，早已從彼時年輕、充滿活力的初創公司，成了財雄勢大、但基礎隱現裂痕的龐然巨物。新舵手強森帶領下的星巴克究竟將航向何方，從股東、消費者到數十萬員工，每個人都正睜大眼睛看。