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帝國與獨角獸之戰:失去靈魂人物的星巴克,能完美安度風暴?

星巴克帝國稱霸全球三十年,幾乎成為「咖啡」的同義詞。但近年歷經種族歧視風波、股價狂跌、強敵以獨角獸姿態出世,靈魂人物Howard Schultz又在此時離去,聞名全球的海妖能再次力爭上游嗎?


從1987年霍華舒茲(Howard Schultz)買下星巴克股權以來,盡管消費者對其產品口感、設計風格評價懸殊,但在這31年裡,星巴克挾強勁品牌實力橫掃全球,重新定義「咖啡店」這個名詞,卻是不爭事實。  攝:林振東/端傳媒
從1987年霍華舒茲(Howard Schultz)買下星巴克股權以來,盡管消費者對其產品口感、設計風格評價懸殊,但在這31年裡,星巴克挾強勁品牌實力橫掃全球,重新定義「咖啡店」這個名詞,卻是不爭事實。 攝:林振東/端傳媒

要是不滿意手中的星巴克咖啡,店員願意為你重新調製一杯。相比之下,星巴克股東可沒機會享受這般禮遇,最起碼,公司無法保證讓股價漲到你買進時的價位,是苦是甘,投資人都得吞下。

短短半年,星巴克股價最多曾下跌逾20%,這不僅是3年來該公司股價首度低於50美元,亦已符合股票走勢進入熊市的基本定義。當美國經濟一片榮景,資本市場普遍處在歷史高位,失業率甚至觸及1949年以來最低點,以美國為主要市場的星巴克,股價卻頻頻下行,這家世界咖啡零售龍頭究竟出了什麼問題?

星巴克的首要挑戰,是董事長霍華舒茲(Howard Schultz,以下簡稱舒茲)突然告別。一手塑造星巴克所有特質的靈魂人物乍然退位,不免令人擔心,他為公司注入的精神,乃至組建的團隊,是否也將一點一滴悄悄走樣?巧的是2018年迄今,包括香港首富、長和集團創辦人李嘉誠,澳門賭王何鴻燊,晶圓代工教父、台積電董事長張忠謀,到外號「Mr.Chip」、三星電子共同執行長權五鉉,匯豐控股執行長歐智華,諾華藥廠執行長吉姆尼茲(Joe Jimenez),以及舒茲,全球商界已有好幾位傳奇人物宣告離任。

6月底,舒茲突然宣布辭去董事長,回首他大放光芒的30年創業生涯,每一步恰巧都和台積電前董事長張忠謀遙相呼應:舒茲在1987年集資買下星巴克股權,同年張忠謀創辦台積電;兩人都曾在危局之際親手改變接班計畫、毅然回任執行長,造成人事大地震;今年兩人又不約而同相繼退休,象徵一整個傑出領袖世代,終於邁過傳承的重大關口。

最難能可貴的是,董事長回頭重新擔任執行長,並非成功保證,能像賈伯斯這樣取得巨大成功的企業,如同鳳毛麟角。但張忠謀回任後,推動台積電達成前所未有的獲利佳績,股價創歷史新高;2008年初,舒茲早張忠謀一年重任執行長(仍兼董事長),他也帶領星巴克撐過金融海嘯危機,讓一度虧損的公司再越巔峰,更給舒茲締造28億美元的非凡身價。

2018年6月,星巴克董事長霍華舒茲(Howard Schultz)突然告別,令人擔心,他為公司注入的精神,乃至組建的團隊,會否也將一點一滴悄悄走樣。圖為2016年,霍華舒茲在星巴克股東大會上。

2018年6月,星巴克董事長霍華舒茲(Howard Schultz)突然告別,令人擔心,他為公司注入的精神,乃至組建的團隊,會否也將一點一滴悄悄走樣。圖為2016年,霍華舒茲在星巴克股東大會上。攝:Stephen Brashear/Getty Images

舒茲「裸退」後,這種充滿人性、溫情先於制式規定的行事風格能否持續,是觀察星巴克DNA有無異變的指標之一。

舒茲出身寒微,在紐約布魯克林公共住宅的環境中長大,他是身材魁梧的運動健將,在職場,業務員出身的舒茲從不吝嗇笑容、說話時總是露出一口皓齒,他熱情、積極、主動的個性,正是星巴克店員的原型。舒茲奠定的最大貢獻,就是在公司迷失初衷之際,他再次站上火線,同時敞開心胸為員工設想。

從一起悲劇,最能看出舒茲領導特色。1997年7月,美國華盛頓市區一家星巴克發生槍擊案,店長在內的3名員工中彈身亡,原本在渡假的舒茲得知消息,立刻取消假期、包機飛往華府,在當地整整待了一周。期間,舒茲馬不停蹄拜訪當地數十家分店、安定人心,與警方開會討論案情外,他一一向喪家致哀,最後親自出席3位員工葬禮。種種舉動,讓華盛頓郵報執行長葛拉漢(Don Graham)感嘆:「你很難找到一件危機處理比這更出色,舒茲做了遠超過他該做的事。」舒茲「裸退」後,這種充滿人性、溫情先於制式規定的行事風格能否持續,是觀察星巴克DNA有無異變的指標之一。

舒茲退休後,究竟星巴克少了些什麼,一時尚無定論,至少有件事很清楚:舒茲的經營哲學是落實行動遠比大肆廣告重要,身為全球知名品牌,舒茲多次帶領星巴克,以看似不合理、實則深具宣傳效果的手法,將個人改革意志發揚光大。如2008年初,剛回任的舒茲就拍板,將星巴克全美7千多家店短暫關門3個半小時,好讓全體員工重新花時間、專注練習如何煮好1杯咖啡,舒茲稱之為「回歸我們的歷史傳統」,當時此舉就曾引發廣泛討論,儘管損失大量營收,但換得無形的行銷效益,實在難以估算。

由此看來,雖然舒茲去年就將執行長重任交棒給凱文強森(Kevin Johnson,以下簡稱強森),但今年全美又有8千多家星巴克,因為費城事件(詳後文)停業一整個下午,學習正確認識種族議題,這種看似不張揚仍讓外界睜大眼睛的「活廣告」,實為接班之際、舒茲風格又一次飽滿展現。

舒茲另一重要貢獻是招徠新世代領導人,接棒領導星巴克。當年被舒茲回鍋取代的前執行長吉姆唐納(Jim Donald,以下簡稱唐納)亦非常人,他是沃爾瑪創辦人山姆華頓(Sam Walton)生前親自聘請的最後一位高層,在華頓請託下,唐納花3年時間改造供應流程,把沃爾瑪原本業績載浮載沉的雜貨(groceries)部門從僅在6家店陳列,拓展到140家店,博得「改造專家」美名。

管理星巴克期間,唐納確實不斷帶領公司締造高成長,但他過度執著於展店及業績數字、公司內部營運障礙一一浮現,讓舒茲為首的董事會深感不安,認為星巴克正失去熱忱與靈魂,加上成長因金融海嘯開始停滯,最終導致唐納下台,與公司不歡而散。

接班人在2009年現身。當年強森獲邀出任星巴克獨立董事,此前他在網路服務商Juniper任執行長,也曾任職微軟十餘年、是Windows及線上業務部門總裁。2015年,強森進入體制、接掌星巴克營運長,2017年3月,他又公開從舒茲手上接過星巴克創始店──派克市場店的大門鑰匙,象徵執行長之位正式交接,星巴克步入強森時代。

2017年3月,霍華舒茲將星巴克創始店──派克市場店的大門鑰匙,交予凱文強森,執行長之位正式交接,星巴克步入強森時代。

2017年3月,霍華舒茲將星巴克創始店──派克市場店的大門鑰匙,交予凱文強森,執行長之位正式交接,星巴克步入強森時代。攝:Stephen Brashear/Getty Images

回鍋之初,舒茲就感受到星巴克必須積極發展數位領域,準備隨時回應網路時代的衝擊。會有如此強烈理念,是因為舒茲在回任前,一度發電郵向唐納溝通,但因內容迅即被發布上網,引發軒然大波,外界質疑、好奇與批評聲浪不斷,差點釀成一場公關危機。

自此,舒茲不斷嘗試與互聯網接上線的機會,隨時留心數位發展,一方面拉拔社群聲量,主動發布星巴克的營運成就與品牌形象,二方面讓星巴克不至於和習於上網的消費者脫節。如1999年6月,幾乎在網路泡沫高潮期間,舒茲宣布成立公司官網,開始在網路上販賣咖啡和廚房用品,不過市場不歡迎這次改革,當日股價暴跌15%。

到了2001年,舒茲又做了另一次非關本業的賭注,當年無線網路分為Wifi和HomeRf兩大陣營,雙方都想讓市場定於一尊;當星巴克選用Wifi作為店內無線網路規格、開始大舉建設後,找不到重量級零售業者奧援的HomeRf陣營很快敗下陣來,星巴克這次行動,無形中決定今日數位世界的樣貌:如今美國提供免費無線上網的店家,星巴克的連網速度首屈一指。

近年來,舒茲充分授權,嫻熟業務的強森全力執行,星巴克接二連三展開數位革新:2010年,公司開始提供店內免費Wifi服務,2011年,星巴克APP開通付費功能,2012年公司首創數位長(CDO)一職,負責推廣社群媒體,向數位用戶行銷與廣告,又成為Apple Pay首批合作夥伴,是推廣行動支付最力的品牌之一。2014年,星巴克在全美分店設置逾10萬個無線充電設備,每一步都走在業界之先。這種高度重視網路與數位發展的思維,也成了全球許多競爭者優先效法的對象。

強森循序漸進地長期投資,開始見到效果:2015年,全美有上千萬星巴克會員以APP支付消費,總額逾10億美元,占總交易量達14%,這種「黏性」極高的消費習慣,讓星巴克走在數位轉型之路上,底氣越來越足。華為戰略市場營銷總裁徐文偉便曾公開強調:「星巴克是一家披着傳統外表的科技公司!」,徐文偉分析,由於消費者早已習慣以APP的線上支付和星巴克往來,「只要星巴克想跨業經營,它隨時能把上萬家分店變成銀行!」

2018年5月,世界食品第一大廠雀巢(Nestle)宣布,以71.5億美元拿下星巴克產品全球行銷權;未來除星巴克門市販售的咖啡、器材及罐裝飲料,雀巢都將獲得銷售權。

2018年5月,世界食品第一大廠雀巢(Nestle)宣布,以71.5億美元拿下星巴克產品全球行銷權;未來除星巴克門市販售的咖啡、器材及罐裝飲料,雀巢都將獲得銷售權。攝:Drew Angerer/Getty Images

不僅如此,強森上任周年時,又拍板另一重要決策:五月初,世界食品第一大廠雀巢(Nestle)宣布,以71.5億美元拿下星巴克產品全球行銷權;未來除星巴克門市販售的咖啡、器材及罐裝飲料,包括Teavana茶飲,Starbucks Reserve和Seatle's Best Coffee等品牌,雀巢都將獲得銷售權。此舉顯然象徵星巴克正式切割,將不熟悉、定價能力較低的傳統咖啡產品與銷售管道盡數劃歸雀巢,自己則將專心衝刺實體咖啡店。在此之前,TAZO茶飲品牌已被賣給聯合利華(Unilever)。

舒茲有了前次教訓,不急於讓心中的接班人進駐高位,而是培養強森從獨立董事做起,讓他逐漸掌握公司事務與品牌精神;舒茲費時6年才揭露自己的接班計畫,效果亦沒讓他失望,強森上任後大膽切割周邊商品、以細膩的線上整合牢牢綁住顧客使用習慣,數位轉型環環相扣、績效卓然,無疑是領軍星巴克迎向未來的最佳人選。

多元董事會與「最強大腦」

舒茲第三大貢獻,是網羅全球「最強大腦」成為公司最高問責機制──董事會成員。星巴克董事會一直被譽為公司治理重要案例,學者甚至以「典範」描繪其陣容;這份由眾多知名企業高層組成的名單,既彰顯美國人口多樣性,不同領域的專家也帶給星巴克更多機會,跳脫實體零售業的既定思維,締造更大營運空間。

何以見得星巴克董事會推動公司擴張、轉型,能耐不在舒茲本人之下?直觀而言,星巴克現有12位董事,營運長羅瑟林普爾(Rosalind Brewer,以下簡稱普爾),獨立董事狄倫(Mary N. Dillon)、霍布森(Mellody Hobson)與史宗瑋(Clara Shih)是女性,對照2015年,MSCI世界指數追蹤的1621家上市公司,女性董事只占所有席次18.1%,星巴克女性董事比率高出甚多;再以族裔區分,董事會有兩位非洲裔,華裔、印度裔、墨西哥裔各一,另有一位丹麥人,舒茲長期呼籲族群平等的意見,確有落實在公司董事會名單裏,這種與川普反移民大相逕庭的立場,亦暗暗呼應了舒茲將代表民主黨出戰2020年總統大選的流言。

有趣的是,本屆董事會成員僅舒茲、強森和普爾是任職公司的內部人,其餘全是無直接利益相關的獨立董事;前幾屆獨立董事甚至一度多達11人,也就是比率高達85%。歐美大型上市公司為求最佳經營戰略,引進過半數獨立董事雖常見,達四分之三者仍少有,更別提全體成員有三分之一為女性,這也和亞洲企業的現況大相逕庭。

星巴克的董事會名單,既彰顯美國人口多樣性,亦囊括不同領域專家。

星巴克的董事會名單,既彰顯美國人口多樣性,亦囊括不同領域專家。圖:端傳媒設計部/Tsengly

有四分之三是外來成員的星巴克董事會,自非橡皮圖章般、只懂敬待鼓掌時刻到來的「元老院」,更非多數成員身兼公司職務、必須照指令辦事的「軍機處」。

在華人社會4家證券交易所中,台灣股市市值最大的台積電公認是亞洲公司治理標竿,其董事會現有1位女性(前法務長陳國慈)、5席獨立董事,獨董占本屆成員之半;香港股市市值最大的騰訊,8席董事中獨立董事占4席,但董事會全無女性;香港本地發跡、業務跨足全球的長和,董事會20位成員有4位女性(董事總經理施熙德、非執行董事周胡慕芳、獨立非執行董事李慧敏、王䓪鳴),獨立董事有7席,對比之下,星巴克董事會無論是族群多元,性別平等乃至於獨立性,顯然都較亞洲龍頭企業突出。

當經營者願開放董事會、讓獨立董事過半,其比例越高,越能客觀決策,制衡高層自身利益,公司爆發徇私舞弊的機率當然也越低,這就是輿論所稱的「獨立性」。

最重要的是,將現任星巴克獨立董事一字排開,包括全球積木玩具龍頭樂高董事長克納斯卓(Jørgen Vig Knudstorp)、微軟執行長納德拉(Satya Nadella)、前任百事可樂執行長魏瑟普(Craig E. Weatherup)等知名經理人皆赫然在列,這些執行長各自在業界均享有世界級地位,豈會甘冒聲譽受損風險,為星巴克不當決策背書?因此,有四分之三是外來成員的星巴克董事會,自非橡皮圖章般、只懂敬待鼓掌時刻到來的「元老院」,更非多數成員身兼公司職務、必須照指令辦事的「軍機處」。

今年36歲的史宗瑋(左),曾被世界經濟論壇提名為「全球青年領袖」,2011年,年僅29歲的史宗瑋被舒茲邀請加入星巴克董事會。

今年36歲的史宗瑋(左),曾被世界經濟論壇提名為「全球青年領袖」,2011年,年僅29歲的史宗瑋被舒茲邀請加入星巴克董事會。攝:Stephen Brashear/Getty Images

星巴克的獨立董事固然有多位世界級菁英,但最能突顯公司願景者,是比較不知名的史宗瑋。

史宗瑋今年36歲,從小隨父母自香港移民美國,年輕時,史宗瑋頂着父親失業壓力,一邊打工一邊錄取全美頂尖的伊利諾州數理高中(IMSA),繼而申請上史丹佛大學資訊科學系,在史丹佛以第一名畢業後,史宗瑋又在英國牛津大學取得互聯網碩士學位,開始投身網路企業。入社會後她撰寫程式、推出臉書最早的商用分析軟體「Face Connector」,讓粉絲團操作者可自行分析用戶資訊,當使用者越來越多,史宗瑋察覺商機、創辦Hearsay Social,提供金融業者經營社群媒體諮詢服務。

隨着臉書大行其道,史宗瑋的著作《臉書時代》(the Facebook Era)被譯成十多種語言,被哈佛大學指定為教科書,她本人更被世界經濟論壇提名為「全球青年領袖」;2011年,年僅29歲的史宗瑋被舒茲邀請加入星巴克董事會。雖然史宗瑋是同時具備「三重少數」(華裔、主修理工、女性)的特殊身份,符合舒茲向來的選材標準,但獨具慧眼、邀請30歲不到的年輕人任獨立董事,放眼各大企業,近似的安排依舊罕見,在亞洲更絕無僅有,足證舒茲的領袖魅力,能讓來自五湖四海的人才,願以不同形式為公司效命。

「夥伴至上,顧客居中,股東在下」

強森接下的星巴克,本是一家久經戰陣、產品精良的優秀企業,如同「金牛」(Cash Cow)、不斷為投資人創造現金回報;但從美國市場發展看,星巴克引以為傲的公司文化,卻也在擴張受阻時無可避免地鬆動,如果公司少了不計毀譽承擔重任的靈魂人物舒茲,又對基層衍生的惡質風氣等閒視之,數位轉型再出色,恐怕也難挽救下沉的品牌。

「星巴克是座金字塔,夥伴至上,顧客居中,股東在下」,舒茲在著作《我如何拯救星巴克》一再強調這句話,突顯他對星巴克周遭利害關係人的優先順序。「夥伴」指的是27.7萬名員工,其中18.5萬人在全美工作。舒茲始終認定,星巴克比任何一家咖啡店更成功,長年在全球各種文化洗禮下依舊站穩腳跟,都是因為這些深具熱忱、專業和勤奮的班底。

顧客在星巴克感受的體驗:各種飲料、食品、音樂、裝潢,和店員無形的服務態度,才是星巴克真正口碑所在,串起這一切環節的核心,正是所有第一線員工。

顧客在星巴克感受的體驗:各種飲料、食品、音樂、裝潢,和店員無形的服務態度,才是星巴克真正口碑所在,串起這一切環節的核心,正是所有第一線員工。攝: Gianluigi Guercia/AFP/Getty Images

星巴克對廣告錙銖必較,相較對手DUNKIN DONUTS的母公司Dunkin Brands,廣告預算一度占營收高達20%,星巴克同期廣告預算只占營收5.18%,舒茲對此始終深感自豪。他曾說:「我們的成功是建立在每日面對數百萬名顧客的互動上」,意謂顧客在星巴克感受的體驗:各種飲料、食品、音樂、裝潢,和店員無形的服務態度,才是星巴克真正口碑所在,串起這一切環節的核心,正是所有第一線員工。因此,星巴克對員工的厚待,一路領先其他企業。

早在上市前一年,星巴克剛剛轉虧為盈,就推出暱稱「豆子股」(Bean Stock)的認股期權計畫,是獨步當時商界的創舉:700名美國、加拿大員工,獲准以每股6美元認購星巴克股票;由於執行員工認股期權是上市公司專屬權利,星巴克為此曾特別向美國證監會協商、取得豁免資格。

隨着營運擴充,員工醫療支出越來越大,1994年,舒茲前往白宮,與執政黨商討如何確保員工醫療保障,讓他們免於後顧之憂。到2004年,星巴克終於將兼職員工及工讀生納入全數疾病都涵蓋的醫療保險,再次成為力行企業社會責任的先鋒。

2014年,星巴克對員工培育又進一步,有鑑於全美員工僅四分之一持有大學以上文憑,公司與亞利桑那州立大學共同宣布「星巴克學成計畫」( Starbucks College Achievement Plan),每周工作逾20小時的員工,都可申請參加這個總值2.7萬美元的進修課程,且不強制員工畢業後必須留在公司任職。種種努力,就是要激發員工最大生產力,從心底為星巴克賣命。

費城事件 形象重挫

「如果我們缺乏感情,對我們的價值觀失去堅定的信念,不相信我們其實是個重視人際交流的行業……那麼星巴克註定將一蹶不振。」

儘管有各種激勵、獎助和保障方案,星巴克的員工還是犯下嚴重的錯誤,而且這次情節之嚴重,簡直無可挽回。

今年初,美國費城發生顧客在星巴克店內被逮捕案(以下簡稱費城事件),公司苦心經營多年的友善形象一夕潰堤:4月,兩位從事地產業的非洲裔美國人,在費城一家星巴克等朋友,其中一人準備使用店內洗手間時,被店長以沒有消費為由婉拒,兩人後來表示,希望待友人會合再點餐。

接下來的橋段引發軒然大波。店長要求兩人離開不果後隨即報警,5名警察到場,將兩人反手上銬帶回警局。期間,周遭不斷有顧客大聲抗議,質疑警方逮捕理由,整段過程並被拍成視頻、上傳推特。至筆者截稿,這段視頻已被觀看1140萬次,推特官方數據顯示,最新一季來自美國的活躍用戶有6800萬戶,這意味着大約每6個美國當地推特帳戶,就有1個看過這段「犯罪實錄」。

2018年4月,美國費城發生顧客在星巴克店內被逮捕案,引起爭議。有不少人到事發地點的門外抗議,星巴克形象受損。

2018年4月,美國費城發生顧客在星巴克店內被逮捕案,引起爭議。有不少人到事發地點的門外抗議,星巴克形象受損。攝:Bastiaan Slabbers/NurPhoto via Getty Images

星巴克向來倡導以人為本,但費城事件淪為特大公關災難,公司形象「血流成河」,過往許多努力被一筆勾銷。舒茲曾直陳:「我們的生意模式並非賣咖啡給客戶,而是向人提供以咖啡為主的服務」,他甚至曾為讓顧客更清楚看到咖啡烹煮過程、強化感官刺激,力主將全美分店換裝機身較低的新咖啡機。舒茲的意向很明顯:咖啡固然是重要的產品,但服務本身才是讓客人每次買單,都心甘情願被星巴克收取1杯4美元的核心價值。

但在費城事件中,星巴克展現的態度與舒茲本意大相逕庭,甚至顯得推諉,原因竟只是客人沒有立即掏錢買飲料:公司最初發表的聲明,僅對所有客人表達歉意,看來並未考量兩位顧客很可能是因族裔身份受害。這進一步激發輿論與少數族裔的怒火,不僅陸續有客人在飲料杯寫上「不要報警!」,並刻意將杯子擺在店中,事發店家門外還聚集越來越多抗議人士、高喊口號要星巴克停止偽善、更加注重人權。

眼見爭議蔓延,強森終於出面聲明,公司已開除該名店長,並親自到費城向受害人道歉,當地警方也和兩位受害人各以1美元和解。為緩解公眾怒火,避免重演類似事件,星巴克選擇在4月底將全美8千多家分店停業一下午,重新教育訓練、加強店員服務觀念。

「如果我們缺乏感情,對我們的價值觀失去堅定的信念,不相信我們其實是個重視人際交流的行業……那麼星巴克註定將一蹶不振,」2008年舒茲重任執行長時的肺腑之言,如今在費城事件過後看,警醒依舊。

言猶在耳,禍不單行,7月初,又有顧客在臉書抱怨,指患有口吃症的朋友山姆到費城某星巴克分店點餐,店員應答時刻意模仿口吃,後來山姆拿到的飲料,竟然也被打上諷刺意味濃厚的「SSSAM」,讓他憤而上網爆料,控訴星巴克員工嚴重歧視顧客。

又見歧視,又在費城,又是星巴克!這兩件醜聞,都讓星巴克商譽嚴重失血。表面上,兩次費城事件都起因於員工輕蔑行事,但深究內裏,特定地區經營風險居高不下,加上星巴克營運戰略思維推波助瀾,令人遺憾的費城事件發生,實有其偶然與必然。

首先,費城治安近年惡名昭彰,統計資料顯示,費城各項暴力犯罪比率都在全美「名列前茅」:全美謀殺案每千人發生0.05次,在費城卻是0.17次,整整是全國平均三倍多,費城搶劫案發生率也是全美平均3倍多;此外,性侵、暴力攻擊發生率,也是全美平均兩倍之多。

即使舒茲早已表明,全美所有星巴克皆不歡迎攜槍人士光顧,但費城治安如此風聲鶴唳,長年在這種氣氛下做生意,任何人情緒都不免極度緊繃,該位店長意外引爆爭議,可算是費城事件的偶然原因。

再者,公司營運零售店面的決策思維,是事件爆發的必然原因。數據顯示,星巴克全球現有2.7萬家分店,其中美國有1.4萬家,數量甚至超過麥當勞全美分店總和。

當公司不斷收到來自投資人的成長壓力,產品屬於中高價的星巴克分店,數量已多過平價、人人買得起的麥當勞,即便美國景氣正熱,星巴克能否繼續推動更多樂於買單中高價商品的客戶上門,進而持續成長趨勢,仍是個大疑問。

1992年星巴克股票上市時,全美分店僅165家、分布在西雅圖市和鄰近4州,26年後整整成長163倍,被視為實體零售業拓展的經典案例。公司前執行長歐林史密斯(Orin Smith)曾說:「業界從來不缺看壞我們的預言,當年我們成長至1千家分店,就有人大聲看空,認為這個數量是擴張極限,後來我們做到2千家、4千家,還是不斷有人這麼說……如今我們可是有1萬家分店!」言語中滿是自豪。

從舒茲接掌星巴克開始,他就力求複製、改良當年在米蘭出差感受到的震撼,大街小巷隨處可見咖啡館,就是其中一項經營重點;早在80年代末期,星巴克便成立選址小組專職分析各地適合進駐的商鋪,該小組策略只有4個字:「不留餘地」,一旦確認商圈消費力足夠支撐,星巴克就會進駐最具地利的轉角,以此為訓練人員的前進基地,並將周遭開設20家分店為終極目標,哪怕攤薄早前開設分店業績也在所不惜。道理甚是簡單:只要搶先拿下所有適合經營的店面,對手便再無插旗餘地!以星巴克長期累積的名聲和手藝,接下來就只有教育消費者,適應星巴克定價的問題了。

早在80年代末期,星巴克便成立選址小組專職分析各地適合進駐的商鋪,該小組策略只有4個字:「不留餘地」。

早在80年代末期,星巴克便成立選址小組專職分析各地適合進駐的商鋪,該小組策略只有4個字:「不留餘地」。攝:Justin Sullivan/Getty Images

星巴克選址功力幾何?從統計可略知一二。房地產研究機構Zillow回溯1997年至2013年的全美房價統計,發現只要距離住宅0.25英哩範圍內,有至少1家星巴克者,此期間房價漲幅高達96%,表現遠勝同期全美房價平均漲幅65%;最顯著例子是波士頓,鄰近有一家星巴克的住宅,房價漲幅高達171%,比全市平均漲幅高45%。住宅鄰近有至少一家DUNKIN DONUTS者,平均漲幅也有超越平均的80%,但略遜星巴克,可見其眼光精準程度。

但別忘了,舒茲眼中的星巴克,是住家與公司以外的第三空間(the third space),當公司不斷收到來自投資人的成長壓力,產品屬於中高價的星巴克分店,數量已多過平價、人人買得起的麥當勞,即便美國景氣正熱,星巴克能否繼續推動更多樂於買單中高價商品的客戶上門,進而持續成長趨勢,仍是個大疑問。

疑問可能已有解答。美國本土市場的轉折訊號,正悄悄浮現:6月底,強森承認2019年將關閉約150家美國分店,數量整整是往年3倍,也是繼2008年營運谷底、被迫一口氣關閉美國6百家據點後,星巴克再次強力收縮營運體系。同時,強森宣布將增派股息20%、開始買回庫藏股以回饋股東,此舉亦印證全美分店1萬多家的星巴克,觸及主要市場「天花板」,並非空穴來風。

星巴克歷年分店數量與股價走勢圖。若不計2008年金融危機的影響,星巴克股價與非美國區門市分店數量看來成正相關。

星巴克歷年分店數量與股價走勢圖。若不計2008年金融危機的影響,星巴克股價與非美國區門市分店數量看來成正相關。圖:端傳媒設計部/Tsengly

股神巴菲特曾解釋,派息意味着現金留在帳上,已無法再創造更大收益,不如將多餘現金分予股東;巴老的投資旗艦──波克夏海瑟威公司便從不派發現金,一來巴菲特壓寶幾乎無往不利,只怕口袋不夠深、沒有嫌銀彈太多的煩惱;二來此舉亦可為股東節省美國課徵的30%股利所得稅。

由此觀之,星巴克獲利趨緩之際收縮營運規模、還向股東增派現金,即是變相承認失去成長動能之舉,儘管股東將獲得貌似可觀的「定心丸」,識者仍難免為後續業績擔憂;尤其是公司突然宣布,財務長莫(Scott Maw)將在11月提前退休,莫年僅50歲、擔任財務長僅4年,他的去職,究竟代表業績將持續低迷?或代表強森正重整經營團隊?市場震撼、難解之餘,對星巴克的內部動盪更顯憂心。

中國市場意外失速

星巴克要度過的第3個轉折,是競爭者忽從四面八方殺入中國市場。過去20年,鮮有外商能像星巴克這樣「兩條腿走路」,從容主導美國、中國兩個超大市場,不幸的是,繼美國市場深陷醜聞之後,中國市場也遭遇頓挫。

5月舉行的首屆星巴克中國投資者大會上,強森本來擘畫了一個「星巴克2.0」美好願景:未來5年,星巴克將大舉擴張中國市場,鎖定原本尚未布局的100個城市,將全中國分店擴張至6千家;在每15小時開1家店的驚人速度下,強森誇口,星巴克2022年在中國市場營收金額將比2017年成長3倍、營業利益也將成長2倍。

星巴克發跡之路,堪稱美國近30年最無懈可擊、最令人沈醉的資本童話。股民早把「星巴克業績必定成長」,視同「E=MC2」一般,是不可能有例外的物理定律,強森吐露的每一個字,更是強化這個牢不可破的信念。

未來5年,星巴克將大舉擴張中國市場,鎖定原本尚未布局的100個城市,將全中國分店擴張至6千家。

未來5年,星巴克將大舉擴張中國市場,鎖定原本尚未布局的100個城市,將全中國分店擴張至6千家。攝:林振東/端傳媒

畢竟,星巴克業績幾乎是一條不斷突破的斜線,長期持有股票者,不必體驗如持有蘋果(Apple)歷年來的大起大落,亦遠較亞馬遜起初的連年虧損更出色;公司憑自身力量不斷茁壯,令星巴克股價比1992年掛牌價17美元整整上漲185倍(計入6次股權分割,每次皆由1股分拆為2股),等於每年成長(CAGR)達23%!同期間,納斯達克指數的成長僅不到13倍,星巴克,根本就是資本市場的常勝軍。

然而事隔1個月,童話夢醒,從來信心昂揚的星巴克忽然轉為謙遜:6月20日,星巴克發布消息指今年第2季(4月至6月,公司以10月為會計年度初始,故以官方說法為2018年第3季)中國市場營運將為「零成長」,對照去年同期營收成長8%,今年星巴克的表現簡直像是另一家公司,一家業績俯衝直墜的公司。

彷彿是牛頓定律被打破,這份財報一出,股東紛紛大呼不敢置信,但多數人或許是選擇性忽略了,這已經是最近6季度裏,星巴克第5次無法達成自己設下的財務目標,華爾街很快從混亂中做出反應:拋售。當日,星巴克成交量較前日暴增5倍、股價大跌9.1%。摩根士丹利分析師表示,他對星巴克業績深感驚嚇(surprised),還有分析師抨擊,不過1個月前強森尚自信滿滿地大談光明前景,然而實證顯示公司對第2大市場的掌握根本全盤錯誤,經營團隊的能耐實在令人信心動搖。

星巴克何以在中國市場失去光環?業界廝殺升級是主因。先是英國Whitbread集團,宣布買回江蘇悅達集團所持的「悅達咖世家」49%股權,準備以全英最大的「COSTA COFFEE」品牌深耕華南市場;繼而,加拿大知名甜甜圈及咖啡品牌提姆荷頓(Tim Hortons)也找來策略夥伴、宣示未來10年將在中國開設至少1500家分店。但在混戰之中,唯一被星巴克視為眼中釘的,非瑞幸咖啡(以下簡稱瑞幸)莫屬。

瑞幸的創辦人是前神州優車營運長錢治亞,她極嗜咖啡,從而察覺一個特殊現象:中國咖啡市場像個巨大魚缸,20年來,只有星巴克一尾大魚獨自悠遊,其餘「群小」只能夾縫求生,搶食星巴克留下的份額。在過往,每年的咖啡消費率成雙位數成長,最大受益者從來是星巴克。招商證券研究直指,星巴克中國市占率高達17.3%,「比排行第2至第10名總和還多」。同時,星巴克又明確將自身定位在高價、精品路線,這與「龍頭企業是本土公司、而且往往主打大眾市場的經驗法則」有違。她察覺,市場應有一群已具需求、但渴望中價位咖啡的消費者,錢治亞決定捲起袖子自己動手。

強敵橫空出世

高手入局,波瀾不興的中國咖啡市場,頓成拳拳到肉的近身搏擊。瑞幸開業至今半年,錢治亞宣布的營業數據,已讓星巴克倍感壓力:試營運4個月,瑞幸在全中國開設逾500家分店(星巴克中國現有逾3300家分店),服務逾130萬人次顧客、銷售產品超過500萬杯。5月15日,瑞幸更在上海控告星巴克,涉嫌與多家地產公司簽訂商鋪的排他協議,「明顯壟斷市場」。

大戰開打。緊接在瑞幸展開法律戰之後,5月16日,星巴克大中華區執行長王靜瑛宣布,星巴克即將在中國推出外賣服務;8月1日,星巴克與阿里巴巴終於聯袂公告,透過旗下的「餓了麼」外送平台展開外送服務,9月中起將以北京、上海重點商圈的150家星巴克為試點,預定在今年年底,將服務推廣到中國至少30個城市的2千家分店。這個前所未見的策略轉折,被普遍認為是星巴克針對瑞幸步步進逼,被迫做出的戰略回擊。

6月20日,星巴克發布消息指今年第2季中國市場營運將為「零成長」,對照去年同期營收成長8%,今年星巴克的業續俯衝直墜。圖為湖南長沙星巴克。

6月20日,星巴克發布消息指今年第2季中國市場營運將為「零成長」,對照去年同期營收成長8%,今年星巴克的業續俯衝直墜。圖為湖南長沙星巴克。攝:林振東/端傳媒

獨角獸戰略 意在顛覆

錢治亞多次直言,瑞幸就是要在中國打敗星巴克,數據看來,她是個言出必行的創業者。

星巴克急什麼?原來在7月10日,錢治亞公布瑞幸完成A輪融資、規模2億美元,估值約10億美元。在中國被普遍視為日薄西山的實體零售業、而且是輪替最快速的「紅海」──餐飲行業,終於也誕生一隻獨角獸(未上市前估值超過10億美元的新創企業)。因而有人猜測,星巴克真正對手終於出現了。

錢治亞多次直言,瑞幸就是要在中國打敗星巴克,數據看來,她是個言出必行的創業者,因為高盛指出,多達55%的瑞幸門市距離最近的星巴克分店,竟不到500公尺!開業記者會上,錢治亞又指「傳統咖啡店」的消費主張是「第三空間」(星巴克主張門市為客戶在家庭、工作場合以外的第三空間),其特色充其量是「以價格帶格調」,讓消費者產生「為別人而喝」心態,話語處處針對星巴克。

既然對手擅長「以價格帶格調」,後發者如瑞幸,順勢避開高價品,轉身全力占據星巴克無暇插旗的中階市場,戰略完全合理:瑞幸旗下所有咖啡飲料,定價都在21至27元人民幣間,較星巴克動輒一杯30元來得便宜;為瓜分市場,瑞幸展開買二送一價格戰,還以APP用戶首杯免費、每介紹一位好友加送一杯,以及明星湯唯、張震代言等手段,展開病毒式行銷,搭配在地鐵站、辦公大樓和住宅區電梯內密集投放廣告,試圖在最短時間內,拿下最多消費者。

瑞幸策略深意,在避敵之所長。包括星巴克在內,所有咖啡店皆強調店內消費的美好體驗,舒茲便常以「星巴克從來不只是一家咖啡店」形容客戶在星巴克獲取的社交與互動體驗,是與飲料本身並重、甚至更難被取代的首要賣點,這也是上溯16世紀,咖啡館在阿拉伯、土耳其出現以來,人類對這種飲料習以為常的取得方式。

舒茲就曾回憶,他在1982年考察米蘭業務時的感動,是啟發他經營星巴克的重要靈感。舒茲總結道:「這個融合精湛手藝和人際交流,散發着新鮮咖啡溫暖氣息和提神香味的場所,觸動了我的心弦。」

一反傳統,瑞幸現有旗艦店、外賣店等4種型態,但以超過200家的外賣店為主,比例近半;在人潮密集商圈,瑞幸避開兵家必爭的一樓,轉往地下室或二樓角落開店,盡量降低初期成本。

同時,錢治亞喊出「無限場景」(Any moment)口號,強調咖啡不只適宜店內享用,更應主動迎向消費者身處的任何場合、地點,而且委由服務較佳、收費較高的順豐執行運送,規定是據點方圓1.5公里內,必須在30分鐘送達。瑞幸用意是透過限定線上支付,可以鉅細靡遺掌握地區消費者對產品、時間等各種變數的偏好,以及實際的購買力,進而提供更貼近個人需求的產品,甚至是以更具感染力的行銷手法刺激消費,當然,其中包括重金補貼用戶以低價購買咖啡。

早在瑞幸出招前,星巴克本已秣馬厲兵、準備加速鯨吞中國咖啡市場:2017年7月,星巴克向台灣統一食品、統一超商買回上海統一星巴克5成股權,本在2019年才到期的合約提前結束,統一集團獲得334.51億新台幣處分利益,星巴克自此握有全中國完整經營權。

最初,星巴克將中國市場一分為三,華北地區委請漢鼎亞太、北京三元,合資成立美大咖啡經營,現任星巴克亞太總裁王金龍,就是一手催生星巴克中國最早據點──北京國貿店的靈魂人物;華南地區代理權由香港知名食品業者美心勝出,現任星巴克中國總裁王靜瑛,便是來自星巴克與美心成立的合資公司;至於華東區(上海、江蘇省及浙江省),則讓統一集團操刀。2006年、2011年,星巴克分別買回華北、華南代理權,分店占全中國總數多達37%的華東區,客單價最高、消費成長最可觀,則直至去年方才回收。誰知剛剛一統江湖,便有強敵上門踢館,而且這位強敵出招全不按常理,令星巴克頓時難以招架!

在越來越「懶散」的消費者面前,星巴克最具話語權的產品與充滿熱忱的店員都缺席了。

從1987年舒茲買下星巴克股權以來,儘管消費者對其產品口感、設計風格評價懸殊,但在這31年裏,星巴克挾強勁品牌實力橫掃全球,重新定義「咖啡店」這個名詞,卻是不爭事實。星巴克在各地大軍壓境帶起的咖啡文化,孕育許多競爭者:除了前述幾家對手,香港及中國一、二線城市較常見的是Pacific Coffee,由台商投資、一度風行的西餐廳「兩岸咖啡」,早在2008年曾獲高盛等風投入股3千萬美元,一度備受矚目,「上島咖啡」更是在2004年就在中國經營逾8百家分店,都是當地佼佼者;至於台灣的路易莎、Cama,乃至兩大便利商店推出的「City Cafe」及「Let's Cafe」,亦盡是頗具實力的佼佼者,但經營能耐足以撼動星巴克者,迄今無一。

瑞幸全力占據星巴克無暇插旗的中階市場,瑞幸旗下所有咖啡飲料,定價都在21至27元人民幣間,較星巴克動輒一杯30元來得便宜。

瑞幸全力占據星巴克無暇插旗的中階市場,瑞幸旗下所有咖啡飲料,定價都在21至27元人民幣間,較星巴克動輒一杯30元來得便宜。攝:Wang Zhao/AFP/Getty Images

直到瑞幸橫空出世。

星巴克擅長「陣地戰」,精選人流熱點進駐,然後培訓活潑昂揚、連兼職亦享有全額保險的員工,締造整齊、出色的消費體驗,從而吸引人流,創造最高附加價值。多年來,這套戰術收穫甚豐,卻因為太成功,自絕於中國近年興起的外賣熱潮,在越來越「懶散」的消費者面前,星巴克最具話語權的產品與充滿熱忱的店員都缺席了,這顯然是帝國嚴重錯估現實造成的戰略錯誤,當引擎啞然停擺,尋求新成長動力的星巴克急忙變陣,效果幾何,大成疑問。

至於瑞幸,深知星巴克強項,避免正面較量其最擅長的店內體驗,反其道「破框而出」、打「游擊戰」,砸錢以低價、外賣產品強攻中價位客戶,試圖截留其偏好。一時間,固然話題聲勢鋪天蓋地,消費者除飲品以外的感性體驗卻是疲弱蒼白,錢治亞若以為純然倚賴補貼,便可另闢蹊徑抗衡星巴克,恐怕不久便將遭遇「前門有虎後門逢狼」的困境。

畢竟瑞幸走得再領先,業界仍有連咖啡等競爭者亦步亦趨,完全仿效對手策略,共享單車的「先知」摩拜與OFO血戰3年,雙方打的就是補貼與車隊規模,孰料最後誰也賺不了錢,又難以合併共存,創業團隊乾脆退出,這個終局便是瑞幸最該避免的借鑒。

何況瑞幸若不深化品牌,將形象與產品緊密相連,進而取得更多資金奧援,長久下來,萬一補貼燒完,公司還有多少籌碼,堪與帳上現金多達20億美元、志在必得的星巴克進行持久戰,亦令人存疑。

雙方各有優勢,也有難以彌補的弱點,無論哪一方從這場龍爭虎鬥勝出,都將有機會主宰獲利最肥美的中國市場,站在咖啡消費量飛升的浪頭上。

從舒茲退休,形同重大醜聞的費城事件,到中國市場挫敗,星巴克今年遭遇的三重轉折,前後疊加,宛如一場完美風暴,勢將深遠影響未來營運。但細探公司30餘年經營史,不難發現從舒茲退休,到發生兩次費城事件,本是星巴克將策略發揮至極後可想而知的結果。

至於中國市場的挫敗則意味着,全球商業競爭已演進至下個世代,更迭遠快過星巴克的準備;即使在美國本土基礎牢不可破,面對中國對手顛覆性挑戰,仍有一夕崩盤之危。星巴克如何藉阿里巴巴這陣東風突破今日之我,勢將決定其座落在新時代的座標與評價。

星巴克從不只是咖啡館。它是個文化圖騰,又是一家從實體零售起家、在數位領域斬獲甚豐的企業,因而在資本市場揚名立萬;它是美式餐飲管理思維的終極展現,但版圖中亦處處可見全球化浪潮淘洗、融會的痕跡:米蘭咖啡文化裏的密集設點和親切服務,全被舒茲留了在星巴克,意大利咖啡館習慣播放的古典樂與歌劇卻消失了,換成巴沙諾瓦(Bossanova)輕音樂和爵士樂;意大利人酷愛的意式濃縮咖啡(Espresso)沒成為多數顧客偏好,星巴克發揚光大的反而是拿鐵,員工自發研製的星冰樂,更是夏季當紅產品。

兩個月後,星巴克便要正式進軍當年啟蒙舒茲的米蘭,然而屆時,舒茲已不在陣中。這就好比過去數十年,因應產品範疇擴大,海妖商標變換數次一般,重回「應許之地」的星巴克,早已從彼時年輕、充滿活力的初創公司,成了財雄勢大、但基礎隱現裂痕的龐然巨物。新舵手強森帶領下的星巴克究竟將航向何方,從股東、消費者到數十萬員工,每個人都正睜大眼睛看。

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