這是一幅矽谷地區的企業分布地圖（截止至 2014 年 3 月）。一個有趣的現象是，那些大名鼎鼎的互聯網服務公司，在中國大多是雷聲大雨點小。以森尼維爾（Sunnyvale）西部的公司為例：包括 Facebook、Google、Amazon、Skype、Yahoo、Whatsapp、Mozilla、LinkedIn、Twitter 在內的矽谷知名企業，有的勉強掙扎，其中國市場在公司全球版圖裏份額極小；有的遭遇政策審查，連門都沒讓進；更有的折戟於此，落敗而逃。
最新的失敗者是 Uber。8月1日，滴滴出行宣布與 Uber 全球達成戰略協議，通過換股收購 Uber 中國的品牌、業務、數據等全部資產。
一
這和中國互聯網發展進程有着莫大的關係。2010 年以前，中國互聯網按順序經歷了6波商業模式，分別是門戶網站、即時通訊、搜索引擎、垂直門戶、互聯網遊戲和在線視頻。而到了 2010 年之後，則是電子商務、O2O（Online to Offline，離線商務模式）、互聯網金融和 B2B （企業間電子商務）的交易市場。
它們之間最大的差別在於：2010 年以前的所有這 6 波商業模式，都是純虛擬經濟。而 2010 年之後發生的這4波，則需要藉助線下實體經濟完成閉環。
純虛擬經濟的閉環，核心是信息的高速流動、連結、呈現。Facebook 的信條「連接全人類」，就是 CEO 朱克伯格（Mark Elliot Zuckerberg，台譯祖克柏）對 Web 2.0 時期企業競爭力的解讀。而出於信息的中立性，以及某些地區正在面臨的基礎設施、言論自由等問題，這些企業也逐步賦予 「連接人類」 更具人道主義的含義。其中最著名的，就是 Google 的 「Don't be evil（不作惡） 」。
但這終究敵不過防火長城帶來的 「error 404」。此後，無論是朱克伯格來天安門跑多少次步，甚至是Twitter 聘請具有中國軍方背景的大中華區董事總經理，都無濟於事了。這一代以純虛擬經濟閉環起家的美國互聯網公司，在 2010 年 3 月 23 日，也就是 Google 宣布退華的那一天，就應該對中國市場不再抱有任何幻想。
然而，Uber 與上述前輩相距甚遠。它引領的，是 2010 年後的新型商業模式：互聯網公司搭建平台，引入線下實體經濟的力量。像 Uber和Airbnb 這樣的企業，無論被歸類為 「共享經濟」 還是 O2O（Online to Offline），本質上都以高質量的技術平台作為支撐，改造被經濟危機所拖累的實體經濟，提升效率，以輕資產、重品牌的模式運營。
在這樣的平台中，信息被迅速標準化，區域化。原本不同語言的 「從國貿到亮馬橋怎麼走」，變成了任何 GPS 軟件都能理解的座標。平台兩端的用戶距離，也已從 Facebook 時代的北京和紐約，變成了 Uber 中的朝陽與海淀──北京市的兩個轄區。
而回歸到品牌。如果說長於 Web 2.0 時期的互聯網品牌還多少有些極客（geek）的稚嫩，Uber 創始人Travis Kalanick 這樣的創業者，就可謂徹頭徹尾的商人。Uber 完全不需要給自己戴上理想的帽子。Kalanick 在構建品牌時想到的，是華爾街的燈火，是曼哈頓縱橫的街道，是最低成本的輕奢體驗。Uber 早前的口號 「Everyone's private driver」 （每個人的私人司機）完全是奢侈品的營銷話語，契合了每個人都希望被特殊對待的心理。
符合政府提倡的消費主義趨勢，加上標準而受限的信息交流，讓 Uber 通過了互聯網企業在中國的政策紅線。這個世界第一號「獨角獸」（估值超過10億美元的初創企業），擁有比競爭者更加優秀的技術力量與品牌文化，卻在幾天前宣告戰敗中國。
這其中的原因在於：品牌和交流形式，只是共享經濟容易被用戶感知的前端。Uber、Airbnb 在美國的崛起，離不開背後強有力的需求支撐：遭遇金融危機重創的實體經濟亟待被技術改造。開拓客源，成為了佔 GDP 60% 以上的服務行業的第一大事。而消費者則希望在削減開支的同時，又不降低生活質量。
而這一切，都是中國所不曾經歷的。
二
Uber 的崛起，與一種叫 Limo 的服務有着密不可分的關係。
Limo，即專車服務，在美國已經存在二三十年之久。如果美國人需要接送機，或者從派對回家，都會提前打電話預約，費用按小時計算，客群也比較固定。儘管這不是一種常用的服務，但經過長年的市場「教育」，用戶對於服務的價格、品質，養成了固定的認知。
Uber 的出現，極大解救了作為非必需品的專車在金融危機中所面臨的困境。它一方面解決了經濟原因導致的傳統客群流失，為專車司機帶來大量新用戶，縮短空駛時間。另一方面則通過補貼等手段，以更低廉的價格提供原來較少使用的高端服務。
Uber 於 2014 年 2 月進入中國，當時還是和美國一樣，以專車的形式切入市場。但它忽略了一點：在中國，專車的土壤是不存在的。
Uber、易到用車這樣的專車公司，希望服務具有消費能力的一二線城市用戶，他們的交通服務，介於幾乎沒有服務的出租車，和幾乎是 4 倍半左右價格的酒店用車之間。這看似符合了消費升級的趨勢，卻忘了最重要的一點：中國市場並沒有傳統的專車公司。也就是說，原先善於改造行業的 Uber 們，不得不在中國開闢出一個新的行業。而這並不是一個國際團隊擅長的領域。
而滴滴最早則是以約出租車切入市場，大幅改造原有的電調模式（電話叫車）。無論是供給還是用戶習慣，環境都比 Uber 來的好。2014 年 1 月，滴滴接入微信支付，且提供立減（車資折扣）、免單等功能。在一次內部演講中，CEO 程維介紹了運營出租車業務的一個細節：
「在我們創業的時候，中國最主流的是『易到』這樣的專車軟件，國外也是一樣。只有我們相信，出租車是最好的切入點……我們並沒有像別人循規蹈矩的簡簡單單做一個支付而已。當時中國的出租車並不相信在線支付，北京連市政交通一卡通都是不接受的，怎麼辦？
讓我們去獨立思考，為什麼司機不願意接受，是因為不方便。可不可以我們設計一個中間賬戶，讓用戶付款的那一秒鐘，告訴司機錢已經到賬，你可以立馬提現出來，就這樣的小小的改進，徹底的改變了在線支付的習慣，也徹底的改變了互聯網的格局。」
憑藉這樣的細節，以及日後與「快的」（另一個小有名氣的出行叫車APP）的合併，滴滴成為了出租車約車市場的老大。而到了 2014 年 9 月，滴滴的專車功能上線，徹底解決了出租車供應不足的問題。
三
對於市場需求的把握，決定了共享經濟創業的高度。根據 FastCompany 的統計，僅在美國，成立於 2007- 2010 年間的社區日用品分享平台就有 7 個：Ecomodo，Crowd Rent，Share Some Sugar，NeighborGoods，Thingloop，OhSoWe，Snapgoods。這些平台創立的初衷很簡單：人一輩子只會用 15 分鐘的鑽孔機。這樣的物品完全可以租賃，而不必購買。
但這樣的需求，在今天看來似乎只是消費衰退的產物。然而在這 7 家企業中，有 6 家都已經停止運營。如果一個人能負擔得起一把 30 美金的鑽孔機，且 Amazon 會在一個小時內送到府邸，他為什麼會費心在 App 上搜索、預約，並花上 25 分鐘走到對方家裏去取貨？
如果說 Uber 和滴滴在對市場需求的把握中還無法分出高低，當進入第二回合時，勝負已經非常明顯了。
2014 年 10 月，Uber 在中國地區上線了 「人民優步」。2015 年 5 月，滴滴上線了 「快車」。它們擁有兩個共同特徵：私家車，低價格。而一旦將供給向廣闊的私家車主開放，運營、管理層面會受到極大的壓力。對於 Uber 這樣的跨國企業來說，還面臨服務本地化的挑戰。
Uber 的表現卻讓人失望。舉個例子，直到今天，人民優步所產生的費用仍然不能開具發票。查閲 Uber 官網，你會看到這樣一行字：
「人民優步是一項公益活動。暫無法開具發票。」
對於企業用戶來說，這是一件難以想象的事情。再加上賬號盜用、信用卡盜刷等多項問題，Uber 的體驗不佳已成事實。而直到 2016 年初，Uber 才和螞蟻金服達成合作協議，用戶可用支付寶付款。
這與 Uber 中國團隊的人員配置有很大關係。作為一個如此重運營的商業模式，Uber 中國常駐團隊目前只有 200 人，其餘均為實習生。而滴滴則有 4000 人。
去年八月到北京後，我就很少用 Uber 了。最近一次聽到旁人談起它，是一個同事神神秘秘地告訴我，現在 Uber 非常便宜，十公里只要二十塊人民幣。
一個在美國以奢侈品行業慣用話語進行營銷的品牌，在中國竟然只能憑藉低價維持份額。這是一種悲哀。
四
在中國企業與美國互聯網公司的多次交手中，滴滴算是贏得最漂亮的。連一向對中國保持謹慎的《經濟學人》，也在此次合併後發表封面文章指出，「滴滴對優步的中國勝利，並非個案，這背後是整個中國科技公司崛起的縮影。」 中國互聯網人戴了二十多年 「東亞病夫」 帽子，終於能摘掉了。
這種自信，也是近日中國創業投資圈普遍瀰漫的情緒。人們樂於見到 Uber 的失敗，認為 「只有中國人，才懂中國人需要什麼」。但它的失敗卻驗證了一個趨勢：中國式互聯網已經完全成型。用戶的使用習慣、流量分布，企業的產品質量、服務水平，政府的審查標準，都與世界其他地方有着極大的差別。日後矽谷創業公司再想進入中國，只怕是很難了。借用《經濟學人》評論，「中國就是互聯網世界裏的加拉帕戈斯群島」（Galápagos Islands，位於太平洋東部赤道附近，因與世隔絕擁有獨特生態系）。
這是個略帶刺耳的比喻。互聯網企業最終要做的，是消除國界，達到全球信息互通有無，在交流中型塑新一代世界公民。但無論是產品設計的美學標準，社會責任，中國的互聯網巨頭，僅憑自身意志，都極少往這個方向努力。亦或是為了短期利益，放棄了身為一家偉大企業的初衷和責任。 唯有強敵環伺，才能時刻保持警惕。
最好的例子，就是百度。這家市值近 600 億美元的企業，今年四月被人披露接受虛假醫療廣告投放，致使一名年僅二十四歲的年輕人病重不治。這位名叫魏則西的大學生，臨終前將通過百度找到違規醫院的經歷，上傳至大陸知識問答社區知乎，引發強烈反響。
對於用戶而言，企業競爭的正面意義永遠大於它的危害。在谷歌入華十週年之際爆出這樣的新聞，焉知不是一種巧合？
而談到產品設計，淘寶、微博、京東、攜程……這些中國互聯網巨頭的產品，提供的大多是 「大媽式」 服務：簡單粗暴，事無巨細。為了攫取流量，常常不顧外觀地在產品首頁塞入幾十個周邊功能。素有「互聯網女皇」之稱的凱鵬華盈（KPCB）合夥人Mary Meeker 在今年的《互聯網報告》中，對比了中美兩家旅遊服務的 App── Priceline 與攜程（173頁），並將後者稱為 「擴張的一站式服務平台」。但她認為，比照兩者產品設計水準，就能發現極大的差距。
這樣的比照，已經越來越少了。而我們剛剛失去 Uber 這樣一個世界級的對手。這是很危險的事。
五
我永遠忘不了自己第一次在北京用 Uber，從倫敦飛回來 24 小時後。
我覺得自己還是和世界其他角落連接着的。
（季文儀，風險投資從業者）