去年此時的媒體離職潮，或許還反映著自2012年起，傳統媒體對於數位社群崛起的不安，到2013年的焦慮與2014年轉型的不適應。一年後又出現一波離職潮（甚至是裁員潮），但這波我認為是長期以來，傳統媒體缺乏大戰略所埋下的苦果。
就在世界新聞自由日的前幾天，台灣最接社群地氣的報紙《蘋果日報》，公布了員工優離方案。傳統媒體除了裁員或員工離職，其管理階層也有劇烈變動。
《新新聞》1512期的〈王令麟親自督軍，東森新聞雲大地震〉報導，多少指出傳統媒體的困境：「點閱率第一卻虧損連連」、「東森新聞雲的虧損，則因擴編影音部門人力，卻有擴大的跡象」、「每三個月就要計算一次KPI」（Key Performance Indicator，主要表現指標。這裡指「流量」）、「流量要有辦法帶錢進來」。
衝流量，無法帶來營收
流量、點閱、粉絲數本來就不是營收保證。過去大眾媒體藉由高「收視率」吸引廣告營收的商業模式早已式微，數位社群講求的是「正確的受眾」，而非「量大」。我曾碰過廣告代理商提到，他不會把客戶的案子投去「流量很大，但其實是垃圾流量」的網站；也就是說，即使網站流量再大，也未必拿得到廣告營收。
反之，若匯集了精確的受眾，就算網站流量相較不大，還是可以發展出有效獲得營收的模式，例如結合電子商務的《癮科技》、《上下游》、《女人迷》，或是有穩定付費訂閱讀者的《有物報告》。然而，目前卻看到很多媒體仍傾全力在網路上衝流量、衝粉絲數，不考慮吸引到的受眾是哪些對象，他們的行為、喜好、習慣又是什麼，更不考慮這些社群指標與營收間的關係，或開發其他營收模式。
錯將流量與營收連結，追求流量，結果就只是產製了大量閱完即丟的破碎內容。
影音內容是解方嗎？
為了在社群平台上抓住讀者注意，影音圖像常被視為「新」型態內容，是社群時代的救命丹；也有人把此刻文字媒體的困境，怪罪到網民「只看圖、不閱讀」。
然而實際上，比起文字，人類本來就更容易透過圖像來掌握資訊。過去報紙盛行的時代，已經有讀者只讀標題來得到資訊。也就是說，在社群網路尚未盛行之前，媒體早就面臨了讀者只看標題、愛看圖不愛看字的問題，不該將現在的困境怪罪於這樣的閱讀習慣。新媒體只是相較擅長在網路社群上掌握讀者的特性。
事實上，我認為媒體沒有新舊，媒體就是用適合當代的方式傳播資訊而已。
2014年Facebook推出影音功能，並提高影音貼文的演算法權重後，許多媒體陸續跟進產製影音內容，為的就是爭取觸及，搶得讀者的注意。2015年初，我曾對此策略採保留看法，原因是影音產製的成本，遠高過圖片與文字，但換來的卻只是高觸及以及延伸出來的粉絲數、互動數，短期內難以轉換成營收，彌補投入的成本。只有原本就能系統性地產製影音內容的媒體，才有本錢發展影音貼文，去獲得Facebook 釋出的貼文擴散優勢。
到了2015年底以降，許多媒體在Facebook上的影音內容多是去「要來的」，頂多自己加上logo與前後字卡，正是因為他們負擔不起自己密集產製影音內容的成本。就連看來最有本錢密集產製影音內容的電視台，也因長期「翻拍自網路」、「轉自爆料公社」，失去了扎實產製內容的能力。
不只是Facebook上粗製濫造的影音，任何低成本卻有高擴散力（所謂「高 C/P值」）的內容——無論是什麼內容，都受到媒體青睞。例如一則來自YouTube關於牛奶的謠言，即使是謠言，只要能讓讀者點擊、瘋傳，就要強力放送，甚至還要加碼投放廣告。這些內容短期來說可以維持Facebook上的績效指標，賠掉的卻是媒體品牌的獨特性，以及閱聽人的信賴。
戰術勤奮，不能掩蓋戰略無能
然而，對社群內容的錯誤投資，並不是最關鍵的問題。加速媒體在寒冬中死去的，是不懂數位社群的中高階主管。2012年的市場上，或許沒有太多人有數位社群經驗；四年過去，已經越來越多人或多或少有些概念。但這些人不會在媒體內擔任主管職位。就算媒體引進社群人材，也常只是當做耗材，要求高產量、高點閱率。當他們無法從高壓的工作內容得到成就感、感受到意義，離職只是遲早的事。
中高階主管不但不理解網路社群（有臉書帳號不表示懂社群），有太多包袱又缺少認知、缺乏勇氣，去說服老闆讓組織走往正確的方向。有些媒體規定編輯要轉貼自家內容到個人的Facebook動態、要開發APP然後衝下載數、要製作圖表新聞、要搶（只維持10分鐘的）獨家、要增加每日貼文數量、用力「跑新聞」——看來很努力，但其實是用「戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰」，以及能讓中高階主管短期內有戰績，向上層展示自己的存在。
將帥無能，累死三軍，這種常見的領導決策模式，無法帶領媒體往正確的路前進。在寒冬中走錯的路，只是讓媒體加速死去。諷刺的是，在這關鍵時刻，先前越是難以轉身適應數位社群的媒體，反而因為沒有太早太快衝往錯誤道路，而有機會靜下來思考接下來該往哪去、該怎麼走。
在寒冬中尋路，媒體各有歸途
長遠來看，傳統媒體因應社群網路發展的策略是什麼呢？
媒體轉型的路沒有一條規則，每個媒體集團的特長、背景、資源、品牌風格都不同，在規劃長期策略前，應該要先認識自己的強項與弱點。以英國《衛報》（The Guardian）為例，由於其長久以來塑造的品牌印象較不適合收費機制，因此他們成立「衛報實驗室」（Guardian Labs），透過媒體集團內優質又經驗豐富的編輯與創意人員，為合作企業品牌製作跨平台的品牌內容，拓展數位廣告營收；除了媒體，《衛報》還推出線上課程、徵才、交友的延伸服務。
另一家同樣在英國的媒體《金融時報》（The Financial Times）則和《紐約時報》一樣，推出收費機制。在美國西岸的《舊金山紀事報》，經歷了裁員還有數位化，2013年成立「46Mile」提供行銷服務，意外成為重要的營收來源。這些都是媒體有策略性地轉型的經典例子，重點是先清楚掌握自身優勢，以及維持品牌給讀者的信賴。
回到台灣，數位化後的傳統媒體累積了龐大的使用者資料，從閱讀文章、停留時間、造訪次數、到眾多的社交行為。最近半年我在嘗試，分析這些數據是否能讓媒體相較於行銷公司，更有優勢在數位社群中找出精準的受眾或潛在消費者，作為開拓新營收的基礎，也讓媒體在經營社群時更有方向。
媒體寒冬無疑已經來了，差別是現在是冬至、小寒還是大寒。就像是困在荒郊野嶺的一間小屋裡，外頭颳著暴風雪，存糧有限，不得不走出去求生。沒人知道怎麼走，但是如果盲目亂走，只會大幅降低存活機會，錯誤的KPI只是讓媒體往錯的方向前進。
（陸子鈞，UDN 聯合報系媒體創新研發中心研究員、前 PanSci 泛科學主編）