编按：本文最早刊发于微信公众号“乌云装扮者”，经作者授权并编修，由《端传媒》转载。
Buzzfeed 终于露出了疲态。根据《金融时报》在今年 4 月 12 号的报道，这家以病毒视频、gif 动图、热点新闻而著名的美国网络媒体公司，在 2015 财年总营收仅为 1.7 亿美元，比早前预期的 2.5 亿美元减少了 32%。
这位新媒体时代的巨擘，依然拥有极为广泛的受众和互动。它在四月初利用 Facebook 进行了一场直播。两名 Buzzfeed 的员工将六百余根橡皮筋绑在一只西瓜上，最终使其爆裂。这一表演吸引了最多80万人同时观看。
然而观众高涨的情绪并不足以提振管理层信心：2016 年， Buzzfeed 的营收预期为 2.5 亿美元，和去年一致。也就是说，这家估值超过 15 亿美元的“独角兽”（风险投资业者对于估值超过10亿美元企业的暱称），在管理层设定的路线图中，发展足足慢了一年。
尽管 Buzzfeed 发言人随后否认了上述数据的准确性，并表示对公司发展状况感到满意，仍然有越来越多的迹象从不同角度佐证了《金融时报》的报道。根据第三方监测机构 Quantcast，Buzzfeed 在美国地区月访问量（Visit）从 2015 年 3 月的 3.05 亿次，一路下跌至 2016 年 5 月的 2.43 亿次。而《财富》杂志网站在去年 11 月发表了一篇文章，更指出 Buzzfeed 从 Facebook 获得的流量相比年初减少 40%。对于一家极为依赖社交媒体的媒体网站，这不得不说是一次严重的打击。
是什么导致了这家刚接受两亿美元融资的公司放慢步伐？《金融时报》给出的答案是：规模化。
无法持续的流量策略
Buzzfeed 的成功，与社交媒体的崛起密不可分。通过向社交媒体支付高额费用以换取流量，Buzzfeed 用大量病毒视频、gif 动画，迅速树立流量壁垒。根据美国科技小报《Gawker》在去年八月拿到的一份内部文档，Buzzfeed 在 2013 年向 Facebook 支付了近 1000 万美元的流量费。在 2014 年前 6 个月中，这一数字已经达到了 580 万美元。
除了购买流量，Buzzfeed 还与各大社交媒体展开深度合作。只要 Facebook 推出新功能，Buzzfeed 必然位列首批合作伙伴：Instant Articles（Facebook 对媒体内容进行预排版，用户点击链接后不需要跳转到原网页即可阅读经过排版的内容）、Facebook Live（直播功能）、360 Video（全景视频）。它清楚地明白，越早利用这些新功能，就越能享受到平台的流量红利（News Feed 会将其排序加权到比较高的位置）。
除了依靠科技公司的井喷式发展，Buzzfeed 也幸运地赶上了传统媒体的阵痛期。公民记者成为媒体行业新的发展趋势。Google、Facebook、Twitter 等公司提供的技术手段使得媒体行业去中心化进一步发展。社交媒体、博客聚合网站逐渐取代传统新闻机构，成为新的资讯获取入口。
面临强敌环伺，传统媒体内部却是四分五裂。2011 年《世界新闻报》爆出窃听丑闻，对行业公信力造成严重影响，也让《赫芬顿邮报》这类网站提倡的 “民主化新闻” 理念深入人心。同年，《纽约时报》启用付费墙制度，再一次引发业界对于媒体价值的讨论。随着时间推移，这些昔日的金字招牌不是被资本大鳄兼并收购（《华盛顿邮报》、 《南华早报》、《金融时报》），就是彻底转型网络媒体（英国《独立报》），甚至关门谢客。
有趣的是，当传统媒体一蹶不振之际，Buzzfeed 却开始进军深度新闻。根据《大西洋月刊》2013 年 4 月刊的报道，Buzzfeed 开始从《纽约时报》挖掘人才，以组建自己的专业团队。可能他们也意识到，病毒视频虽然能带来极大的流量，对品牌和用户粘性的帮助却极其有限。
然而，新战术并没有实现预期的效果。受制于过分娱乐化的形象，深度内容并不能扭转用户对 Buzzfeed 的品牌定位：这里就是一个找乐子的地方。这些长报道逐渐变得无人问津。单篇文章评论留言大多维持在 10–20 条，而《纽约时报》则是它的 30 倍。
最后，就连 Buzzfeed 的社交媒体编辑都放弃了这些内容。打开 Buzzfeed 的 Facebook 页面，娱乐新闻与病毒内容（视频、图片）充斥半壁江山。只有极少数的深度内容会出现在“动态时报”（时间线）中，但也是阅者寥寥。
与此同时，Buzzfeed 的内容生产成本却持续上升。它在 2014 上半年的内容生产成本为 1044 万美元，占到 2013 全年的 90%。但总体营收增长率仅为 44%。换言之，Buzzfeed 在单篇内容上投入了更多的成本，使得内容生成的边际效益大幅递减。
此外，加大的成本投入并不能抵消受众的审美疲劳。今年 4 月，Buzzfeed 已经在 Alexa 美国榜单上跌至 49 位。和它处境类似的还有《赫芬顿邮报》——这个以强大的 SEO （Search Engine Optimization, 利用搜寻器优化增加网店的知名度。）团队作为技术支撑的新闻网站。它的 Alexa 全球排名从一年前的 105 跌到了如今的 146，在美国范围内的流量也比《纽约时报》低了 15 名。
网络媒体逐渐衰退的流量优势，使得传统媒体在面对竞争时拥有了更强的话语权。越来越多的人意识到：VC（Venture Capital, 创业投资） 支持的新媒体公司本质上都是极为逐利的商业机构。内容创业的本质，不再是生产更高质量的内容，而是寻求更多的资金帮助，扩大市场规模与影响力。
在今年 4 月一篇题为《为什么人们会付费阅读纽约时报》（Why people pay to read The New York Times）的文章中，纽约时报编辑部总监 Lydia Polgreen 批评了新媒体对于内容品质的不重视。用她的话说，一旦寻找 “接盘侠” 失败，新媒体公司会毫不犹豫地削减那些不那么赚钱的部门，比如调查新闻，并转向视频、直播——这些利润和人气都更高的领域。美国新媒体网站 Mashable 近日的人事变动，就说明了这一点。
说出这样的话，无疑是需要底气的。而《纽约时报》的底气在于，它的付费用户在去年八月就突破一百万大关，全年利润近 6300 万美元。被 Jeff Bezos 收购的《华盛顿邮报》也受益于新的策略，既保证了报道质量（其刚刚获得 2016 年普利策新闻奖），也大幅提升了社交媒体互动。
当然，取得上述两家成绩的机构还属于少数。仅在 2016 年伊始，传统媒体行业就遭遇《卫报》裁员等诸多不利消息。但总而言之，在面对新媒体冲击时，这些百年老报能比过去以更加从容的心态应对、思考。
对于新型的网络媒体，对手的复活无疑是致命的：一个只有短时间流量红利，缺乏品牌资产和稳定内容，且价格虚高的平台，对于广告主的价值在哪里？
内容创业在中国：最好的时代？
在中国，内容创业则是另一番景象。
诞生四年多来，微信公众号打开率（阅读人数与订阅人数之比）从最初的 10% 一路下滑。“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应也日趋严重。这样的竞争格局让不少资本与优质标的一起浮出水面。专业投资新媒体的高樟资本问世。Papi 酱融资 1200 万。对标 Buzzfeed 的 “微在” 也于 2014 年创立。它在官网上这样介绍自己：社交内容营销一站式解决方案。
这的确是内容创业最好的年代。咪蒙，这位凭借独特文字风格成名的微信公众号作者，每一篇文章的阅读都能超过 70万人次，并能够为广告主带来约 4% 的登录页转化。相比通过地面推广、应用商店来获取用户的高昂成本，咪蒙带来的用户价格只有前者的十分之一。更为恐怖的是，无论是面对免费的 App，还是单价极高的游轮券，咪蒙的用户群体都展现出了惊人的购买实力。作为广告平台，咪蒙已经充分体现其营销价值。用一位手握两亿广告预算的 CMO 的话来说：“就算她一百万一条，我还是会投。”
然而，行业本身的火爆并不能掩盖中国内容行业的先天劣势。难以规模化复制的内容生产，缺乏清晰的流量分发机制，匮乏的退出渠道，这些都是阻碍行业发展的难题。
以流量分发机制为例。所谓流量分发，是平台运营者对用户产生的流量进行疏导和分配，避免内容曝光的不均衡。而微信作为目前中国第一大流量平台，至今没有健全的流量分发机制。订阅号显示的唯一标准，只有更新时间的早晚。面对日益膨胀的朋友圈和订阅号，它给出的解决办法只是加入置顶功能，并且根据自身竞争关系封禁外链。像 Facebook 新闻流这样呼声较响的排序功能，迟迟没有加入新版本。
在这样的环境下，内容成为一个纯 “质量导向” 的行业，而非 Buzzfeed、《赫芬顿邮报》所处的 “技术导向”（技术成为业务主要壁垒） 行业。美国人可以利用 SEO、社交媒体流量政策来树立优势，但中国创业者唯一的法宝只有自身的才华：从最简单的文字，到 VI、图片、音频（Podcast）、视频，每一种内容形式的演进，都会为成本控制带来极大的挑战。
像《日食记》这样时下流行的短片，当面临其他美食节目的竞争时，除了拓宽渠道影响力，能做的就只有提高制作成本，生产出更为精美的内容。新媒体的专业化、中心化程度加深，将会产生出大大小小的专业工作室：一边处心积虑地计算成本，一边还要应付广告主愈发苛刻的要求。有一个咪蒙，还怕会没有第二个咪蒙吗？
但相较于成本控制这类短期问题，中国的新媒体创业者最大的困境，还在于长期缺乏退出渠道。
欧美的传媒机构向来是资本大鳄聚集之地。其中，默多克的新闻集团最为中国人熟知。默多克清楚了解媒体对于业务运营的重要性，而且这是宁多勿少的买卖。媒体的要义是覆盖。他不会因为福克斯电视台和《华尔街日报》报道了同一则新闻感到生气，却会因为手上没有一位 Snapchat 网红而失去 20 岁以下年轻人而不安。当面对新媒体在过去十年中展现出的活力，欧美老牌传媒机构纷纷对其进行了注资，并试图吸纳其成为品牌的一部分。
在中国，传统国营媒体集团虽然具备资本运作的资质和经验，但新媒体并不是他们感兴趣的标的资产。相比游戏、影视这些高回报的泛娱乐产业，媒体行业本身的价值仍然有待商榷。另一方面，成熟的新媒体品牌大多背后都有 BAT（百度、阿里巴巴、腾讯三家网络巨头） 的身影。如同过江之鲫的内容生产者在面临有限的退出渠道时，竞争无疑会更为激烈。
此外，中国还有一种新媒体创业者不容忽视：通过运营社群，他们对用户产生的内容（user-generated content, UGC）进行沉淀、整理。这样做一方面可以通过众包的模式降低成本，另一方面可以提升用户互动和粘性。这类社区往往会用几个关键词界定自身，形成一种 “教主文化”。无论是早期的豆瓣，还是不少目前正在发展的创业项目，都带有这样的特色。
当谈及自身平台的核心价值时，创业者会将自己定义为一个 “精准营销平台”，将 “品质用户的高购买力” 放在第一位。他们背后的逻辑也很简单：在综合性的媒体渠道中，许多满足小众审美的产品无法得到足够曝光。和大品牌相比，小众产品在主流渠道上进行投放的效率要低很多。
而垂直社区/媒体创业者看到了这个商机：如果能先把这一群带有足够消费特征的人聚集在一起，以内容为纽带，让社区和用户之间互相形塑，并提供更低的投放价格，那么广告主是不会缺的。更重要的是，广告主可以在社区更容易与用户产生互动，产生后续购买。
举个例子。广告主投放小众社区成本 2 万，低于某大型通用平台 20 万的投放成本。投放结束后，社区为广告主带来了 1000 个用户，并帮助他节省投放费用 18 万。然而从另一角度来看，这 1000 个用户的获取成本（Customer Acquisition Cost）实际上是从原有的广告主转移到了社区运营者身上。
广告主在通用平台花费的 20 万中，有 18 万是为了让 Impression 抵达足够多的用户，再进行筛选。剩下的 2 万是展示的成本费用。但面对一个对标用户高达 60% 的小众社区，广告主并不需要筛选，只需要支付展示的成本价即可。在大众用户中筛选对标的任务，就落到了社区运营者身上。
在投资人和创业者眼中，这类社区的规模化机会，大抵就是在短期之内获得大量用户，然后一波波地 “割韭菜”（购买力是富余价值）。然而在挺到规模化成形之前，不少社区都会在运营中面临许多实际问题：获客成本过高，社区风格维持与扩张之间存在不可调和的矛盾（如豆瓣网），产品、内容质量不如预期，导致用户粘性不够，过快流失。
总之，这类看似可以将特定用户视为 “营销永动机” 的社区，至少在运营中都会出现纰漏，更遑论它们在确定社区属性——这一更为抽象且难以验证的因素上，是否会犯更严重的错误。
内容创业酷暑的来临
魏武挥先生前两天在《ItTalks》里面谈了 “内容创业” 四个字的来历。其中有一段轶事很值得推敲：之所以会有 “内容创业” 四个字，是因为自媒体这个概念极其混乱，不得已只好另外找四个字来概括这一行业。在他眼中，《一条》、《商务范》、《大象公会》、《军武次位面》都不能算作自媒体。“他们本来就是机构媒体。只是这个机构在起步的时候，可能很小的团队。他们有风格，但绝不是什么 ‘个人风格浓厚’。”
然而，若以机构媒体的标准来衡量上述团队，会发现他们无论在内容生产的能力（除了质量以外，还有数量、广度）、营销内容的选择机制与占比，都达不到媒体的标准——连垂直媒体都不是。放在美国的标准下，它们恐怕只能依附于机构媒体的流量庇护下，成为内容贡献者（Contributor）：专栏作家、时尚博主、音乐人……
但得益于微信公众平台对品牌的扶持、资本的追捧，上述内容团队成为了独立的 “媒体” 品牌。相较机构媒体，这些内容团队的优势，是对受众的精准覆盖与营销。
这来自于需求理论中的“长尾效应”──以产品的个性化包装带来市场。售卖图书的并非《罗辑思维》，而是罗振宇本人。当机构对人的推销感、距离感，被人与人之间的分享感、亲密感代替，销售成本就会大幅降低。近日《新世相》仅用 90 分钟就售出 3000 份单价为129元的 “阅读服务”，就是很好的例子。
因此，时下大部分流行的内容团队，都形成了一种杂糅的商业模式：“自机构媒体”。“自” 代表其内容本身拥有强个人风格。“机构” 代表其团队规模大。“媒体” 则代表其对特定人群的覆盖能力，而非内容生产能力。
但第二点与第三点实际上是矛盾的。如果一个以内容为标榜的团队人员庞大，但弱于内容生产，它的强项在哪里呢？
答案呼之欲出：电商化。内容变现的三条路径：订阅、广告、电商。付费订阅在中国极难实现。广告变现在前文提过，发展到后期会沦为成本比拼，无法规模化。剩下的唯有电商可走。
既然是电商，现时所有的 “自媒体”，只是电商业务外围的 “内容营销”。电商最核心、也是最影响用户体验的模块，比如供应链、物流，他们是无法切入的。
对此，绝大多数内容创业者是束手无策的。他们只能去选择品控难度较低的图书，模块化周边。一旦进入餐饮、服务等领域，就会碰到一些高端美食导购平台、杂志之前的问题：导购平台难以控制第三方卖家品质；自营电商缺乏供应链经验，性价比不高。因此，一个内容能力极强的（垂直）电商团队，会比一个计划转型电商的内容团队，更有吸引力。
可见，内容创业本身的想象空间比较有限，在中国会更低。所谓 “有没有可能出现独角兽” 的问题，大多都有点自 high 的兴味在里面。这一行业仅存的爆发机会主要集中于互联网平台，在推动流量平台化、共享化的同时，对行业进行 B、C 两端的精细化改造。B 端用数据、渠道广度提升效率（比如 MCN，多频道网络）。C 端改善用户体验（比如 Medium、Facebook）。
魏武挥先生说：内容创业之春已经过去，内容创业之夏倒是来临。
现在看来，能挺过这波酷暑的，都已经不是春天时候的那个人了。
（季文仪，风险投资从业者）
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