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亞馬遜如何稱霸:通殺競爭對手和合作夥伴

亞馬遜 CEO 仍帶著創業公司掙扎求生的那股拼勁來管理這家電商巨頭,而這一特質卻漸漸成為亞馬遜發展的不利面。


美國新澤西州的一個阿馬遜倉庫。 攝:Bess Adler/Bloomberg via Getty Images
美國新澤西州的一個阿馬遜倉庫。 攝:Bess Adler/Bloomberg via Getty Images

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當年,傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在車庫裡創辦了亞馬遜(Amazon.com Inc.),雖然不被人看好,但那時的他一心想挑戰傳統力量。他向員工灌輸的理念是:要用最全的商品和最低的價格來爭搶顧客,讓快速增長成為公司的首要目標。如今,亞馬遜已經擁有超過110萬名員工,市值高達1.6兆美元。

然而,亞馬遜從未真正「長大」。在貝佐斯眼中,亞馬遜始終都是一家在商業大潮中努力生存的初創企業。

這樣的危機意識讓亞馬遜得以長久立於不敗之地。要想成功,往往少不了火藥味十足的競爭——包括與對手爭搶市場份額。正因為此,這家集科技與零售於一身的商業巨頭也每每成為競爭對手、監管機構以及政界人士批評的對象。他們認為,對於一家如此規模的企業來說,它所採取的競爭策略有失公允,甚至有違法之嫌。隨著亞馬遜不斷壯大,儘管面對的對手越來越多,但它扳倒對手的實力也越來越強。

一直以來,貝佐斯都將「讓顧客滿意」視為亞馬遜不容更改的目標及增長策略。為了實現這一目標,亞馬遜管理層背地裡有策略地針對競爭對手及合作夥伴搞了各種動作,而且——這種做法多年來幾乎沒有改變,不管是紙尿褲還是鞋類商品,無一例外。

在亞馬遜眼中,規模再小的競爭對手都不容忽視。一家小型企業曾在亞馬遜網站上銷售一種相機三腳架,不久後亞馬遜便生產出了「克隆版」。據這家小企業的所有者稱,此後它的這款產品銷量大幅下滑,與此前完全不可相提並論。而亞馬遜則堅稱從未侵犯過這家企業的知識產權。

當亞馬遜決定與家具零售商 Wayfair Inc.一爭高下時,貝佐斯的助手們組建了一支名為 Wayfair Parity 的團隊。據該團隊成員回憶,他們研究了 Wayfair 是如何製造、銷售以及配送大型家具的,最後乾脆將 Wayfair 的大部分產品照搬過來。亞馬遜和 Wayfair 均拒絕就此事置評。

亞馬遜還盯上了 Allbirds Inc.,這家公司利用天然及可回收材料生產的鞋履備受市場歡迎。去年,亞馬遜推出了 Galen 鞋履,從外表看,它與 Allbirds 的暢銷款幾乎一模一樣,不同的是,它使用的不是環保材料,但售價也不到後者的一半。

「你只能眼睜睜看著一家市值過兆美元的公司將它的人力、物力,將它的詭異算法、商品評論員和自有品牌一起投入一個產品系列,而這個產品恰恰是你窮畢生之力才開發出來的。」Allbirds聯席首席執行官喬伊·齊韋林格(Joey Zwillinger)說。「我們面對的是一家如此龐大的企業,它給我們帶來了太大阻力。」

一位亞馬遜發言人表示,該公司的鞋子沒有抄襲 Allbirds 的設計,並指出亞馬遜此前曾說過,「根據時尚潮流推出消費者喜歡的產品,這是零售業的慣常做法。」

今年,亞馬遜又瞄準了 Shopify Inc.,這家幫助小商戶打造網店的加拿大公司近年來增長迅速。據知情人士稱,亞馬遜成立了名為「Project Santos」的秘密團隊,試圖複製 Shopify 的某些商業模式。

按照亞馬遜一些前高管的說法以及內部郵件顯示,這樣的方案往往由亞馬遜的高管們提出,不過,《華爾街日報》的一些調查顯示,在某些情況下,貝佐斯本人也會參與其中。

26年前,亞馬遜從一家網絡書店起步,如今已成為一家業務廣泛的在線零售商,幾乎所有主要行業裡都可以看到亞馬遜的身影:領先的雲計算服務供應商、電子設備製造商、娛樂業巨頭,這些都是亞馬遜的頭銜,此外,它還是美國聯合包裹運送服務公司(United Parcel Service Inc., 簡稱UPS)和聯邦快遞(FedEx Corp.)不容忽視的對手。貝佐斯也坐上了全球首富的寶座,據《福布斯》雜誌估計,其資產淨值高達1870億美元。

即便如此,貝佐斯依然要求員工將亞馬遜視為一家初創企業。「永遠要像第一天創業那樣,」這是他時常掛在嘴邊的一句話,到了第二天,就會「陷入停滯,然後變得無足輕重,然後經歷萬般痛苦的下滑,再然後,就是等死了。貝佐斯一開始曾考慮給公司取名為 Relentless(堅持不懈),如果你現在輸入 www.relentless.com,它仍會將你導向亞馬遜的網站。

貝佐斯拒絕了採訪請求。亞馬遜拒絕就本文話題發表整體評論,只是針對具體事例做出了回應。

一些競爭對手和合作夥伴表示,亞馬遜爭強好勝的文化衍生出的做法有失公允。《華爾街日報》今年曾報導,亞馬遜員工利用自身平台上獨立賣家的數據來研發競品,按照一些創業者和其他人的說法,亞馬遜的內部投資及決策過程還會向某些產品研發傾斜,這類產品有助於亞馬遜同潛在合作夥伴展開競爭。《華爾街日報》還報導,亞馬遜對一些競爭對手施加限制,阻礙它們在佔據主導地位的電商平台——也就是亞馬遜的網站上,推廣自己的流媒體設備及其他產品。

7月份時,貝佐斯曾就《華爾街日報》有關其自有品牌的報導向眾議院反壟斷委員會作證,他當時說,「我無法向你們保證那項政策從未被違反過。」亞馬遜發言人表示,該公司不曾利用其他公司在併購及風險投資過程中與它分享的機密資訊來生產競品。亞馬遜沒有直接回答它是否阻撓了對手進行產品推廣,只是表示,選擇對哪些產品進行推廣是零售業常見的做法。

去年,美國司法部針對大型科技公司的市場影響力啟動了一項大規模調查,調查對象就包括亞馬遜。同時,聯邦貿易委員會(FTC)也對科技巨頭的商業行為展開調查,並將亞馬遜列入了監督名單。上個月,歐洲反壟斷部門指控亞馬遜違反了反壟斷法。亞馬遜表示,它對這一指控存有異議,將繼續與歐洲反壟斷部門進行溝通。

今年10月,眾議院反壟斷委員會結束了對大型科技公司長達16個月的調查,它在調查報告中指控亞馬遜對其網站上的賣家施加「壟斷力量」。該委員會主席、羅德島州民主黨眾議員大衛·西西林(David Cicilline)在一次採訪中指出,「這些公司利用自身巨大的市場影響力來維持主導地位的做法一目瞭然。」

對於壟斷指控,亞馬遜予以否認。它發表了一篇博客,作為對上述調查的回應。它在文章中說,「身為大公司,並不等同於佔據市場主導地位,那種認為只有反競爭行為才能帶來成功的觀點是完全錯誤的。」

亞馬遜的同款

Pirate Trading LLC 的所有者達倫·托馬斯(Dalen Thomas)說,在大約十年前業績最好的時候,作為公司的暢銷品,Ravelli 系列三腳架在亞馬遜平台一年的銷售額超過350萬美元。

他說,2011年時,亞馬遜的自有品牌「亞馬遜倍思」(AmazonBasics)推出了與 Pirate Trading 的六款暢銷三腳架高度相仿的產品。托馬斯買了其中一款後發現,它與自己公司的產品有著相同的配件,設計也完全一樣。而亞馬遜用的製造商竟然也和 Pirate Trading 一樣。

托馬斯指出,其中一款亞馬遜三腳架的定價比他支付給製造商的價格還要低。他意識到,如果購買亞馬遜的產品,將其重新包裝後再次銷售,成本甚至比他之前的生產方式更低。但他沒有這樣做。

托馬斯稱,亞馬遜一次次將其平台上與亞馬遜倍思產品競爭的 Pirate Trading 三腳架暫時下架,給出的說法是這些產品可能是贗品。他還說,對於那些與亞馬遜倍思不存在競爭關係的款式的三腳架,亞馬遜很少會下架。他還說,2015年,亞馬遜暫時下架了全部Ravelli產品,雖然現在已恢復上架,但銷售額大不如前。托馬斯坦言,在亞馬遜上做生意風險太高,他已將主要精力轉移到房產投資上。

亞馬遜發言人表示,亞馬遜倍思的三腳架沒有侵犯任何產品的知識產權。

亞馬遜上的一些賣家指出,他們曾收到過亞馬遜的通知,稱他們銷售的商品是二手貨或是贗品。亞馬遜一直以來都在打擊平台上的欺詐及假貨現象。收到此類通知後,賣家在平台的賬戶會被凍結,直到能夠證明產品是合法的。而在此之前,大型賣家每天的損失高達數萬美元。

要想恢復賬戶,亞馬遜通常要求賣家提供有關製造商的詳細資訊,還必須附帶製造商開具的發票,以便亞馬遜辨別真偽。一些賣家向《華爾街日報》表示,為了解凍賬戶,他們向亞馬遜提供了上述資訊,但後來發現,這不過是為亞馬遜接觸製造商、從而推出自有品牌的產品提供了便利。

亞馬遜發言人稱,如果收到贗品投訴,它會要求賣家提供發票,亞馬遜沒有利用賣家提供的製造商資訊來生產自有品牌產品。

代表亞馬遜賣家的律師 CJ·羅森鮑姆(CJ Rosenbaum)指出,有些賣家會藉助中轉工廠,向亞馬遜隱藏真實的供應商身份。他說,「一些賣家拿到成品後,會將它們運到一個中轉工廠,再從那裡向亞馬遜發貨。」

「彷彿被亞馬遜綁架」

有人估計,人們在網上搜索商品時,超過一半的搜索都是在亞馬遜上進行的,這使得亞馬遜成為實際上的「產品發現地」。對許多賣家而言,在亞馬遜的銷售額佔到它們整體銷售額相當大的比重。

「我們就好像被亞馬遜綁架了一樣。」密歇根州霍利市的露台產品經銷商比利·卡門(Billy Carmen)說,「正因為對亞馬遜的依賴,像我們這樣的公司也找不到其他銷售平台。亞馬遜正是利用了這一點來對付我們。」

4月底時,62歲的卡門將製造商提供的發票寄給了亞馬遜,此前亞馬遜出於打假方面的考慮,對卡門的商品發出了下架警告,儘管這些商品都是卡門自己製造的。發票寄出後,他感到有些擔心,因為亞馬遜從中可以掌握有關產品供應鏈的詳盡資訊,不過到目前為止,他在亞馬遜網站上還沒有發現來自其自有品牌的任何仿製品。

貝佐斯成立亞馬遜的初衷,是想把它打造成一個所有商品應有盡有的地方,而今,他還在朝著這個方向努力。「如果亞馬遜認為它可以把一家公司的產品做得更好,或是價格更低,它就會試著去做。」亞馬遜 Prime Video 業務前管理人員帕特裡克·溫特斯(Patrick Winters)說。溫特斯今年夏天跳槽至 Albertsons Cos. 超市,此前他在亞馬遜工作了十餘年。

「這從一開始就是亞馬遜的理念。」溫特斯談到,「基本上只要是消費者想要的,它都要有才行,哪怕只有幾個消費者需要。」

國會聽證會上公布的電子郵件顯示,十年前,Diapers.com 和 Soap.com 的母公司 Quidsi 成為了亞馬遜的「獵物」,當時亞馬遜專門組建了一支團隊來研究它。據知情人士稱,亞馬遜想知道這家新澤西州的電商企業是如何在短時間內配送大包紙尿褲的。

Diapers.com 有一批熱情的粉絲,亞馬遜一直以來都在拉攏這類購物者。對於喜歡的品牌,他們往往很忠誠,並且在購買紙尿褲時,經常會順帶購買一些利潤率更高的產品,例如嬰兒配方奶粉。

國會公布的電子郵件顯示,亞馬遜2009年策劃了一項 Quidsi「獵捕」行動,共分12步進行。郵件中提到的行動方案包括,「超過或趕上 Diapers.com 的配送速度」、「延長或追平 Diapers.com 下午六點的截單時間」。一位亞馬遜零售業務高管在當年的一封內部郵件中將 Quidsi 稱為「短期內頭號競爭對手」,郵件裡說,「要不惜一切代價向這些傢伙的定價看齊。」

在2010年6月收件人包含貝佐斯的一系列郵件往來中,一位高管展示了對付 diapers.com 的策略,郵件中說,「我們已經發起了一項攻擊力更強的制勝計劃,可以在紙尿褲/嬰兒用品領域對付 diapers.com,」計劃內容包括將亞馬遜的紙尿褲和嬰兒紙巾折扣幅度提高一倍,擴大至30%,同時向新媽媽免費提供亞馬遜 Prime 服務。

Quidsi 的幾名前董事會成員回憶說,在亞馬遜將紙尿褲降價30%之後,管理層十分意外,他們研究後發現,降價之後,亞馬遜每賣出一箱紙尿褲就要虧7美元。知情者稱,Quidsi 管理層更沒想到的是,在宣布降價的當天,貝佐斯的高級助理傑夫·布萊克本(Jeff Blackburn)接觸了該公司的一名董事會成員,稱該公司應該考慮將自己出售給亞馬遜。當時,Quidsi 並無意出售公司,它已經制定了雄心勃勃的增長計劃。

時任 Quidsi 董事的倫納德·羅迪什(Leonard Lodish)說,亞馬遜降價後,Quidsi的業務開始滑坡,2005年以來首次未能完成公司內部的月度業績預期。Quidsi 感到,除了委身亞馬遜,它別無選擇,如果與亞馬遜展開「價格戰」競爭,它將難以生存。2010年,亞馬遜出資約5億美元收購了 Quidsi。2017年,它關閉了 Diapers.com,稱其無法盈利。

「亞馬遜的做法是違法的。他們的紙尿褲售價低於成本價。」羅迪什指出,「但我們能怎麼辦?以壟斷罪名起訴亞馬遜?這不僅會耗時數年,還將耗費數億美元,到那時我們早都破產了。」

亞馬遜發言人拒絕就 Quidsi 收購交易的細節置評,只是表示當初亞馬遜收購 Diapers.com 時,後者並不盈利。布萊克本拒絕置評。

家具戰線

2016全年,銷售咖啡桌、床頭櫃等產品的網絡家具零售商 Wayfair 實現收入34億美元,相比之下,亞馬遜的年收入已高達1360億美元。直接參與相關工作的知情人士稱,當時亞馬遜的家具產品沒有 Wayfair 的種類那麼繁多,於是,一支由多名高級副總裁組成的團隊便將這一市場作為了重點發展對象。這支團隊名為「S團隊」,有些成員直接彙報給貝佐斯。

上述知情者稱,那一年,亞馬遜組建了 Wayfair Parity 團隊,他們對 Wayfair 的業務模式進行了研究,並制定了一個目標:用亞馬遜的自有品牌替換掉 Wayfair 90%的產品。後來,團隊人數擴大至100人左右。令這個團隊費解的是,他們一直找不到 Wayfair 的供應商。據知情者透露,從製造商購買產品後,Wayfair 會將它們改頭換面,從而達到隱藏貨源的目的。

這些知情人士說,後來,Wayfair Parity 團隊通過購買 Wayfair 的產品獲得了製造商資訊,以及在展會上找到了 Wayfair 的供應商,最終弄清楚了製造商的身份。

不過,亞馬遜沒能阻擋 Wayfair 前進的腳步。根據市場研究公司1010data 的數據,以銷售額計算,Wayfair 去年在美國網絡家具市場中的佔比從2016年時的不到18%增長至25%——但與此同時,該公司的淨虧損也在擴大。亞馬遜的市場份額則保持穩定,在網絡家具整體銷售額中的佔比略高於50%,其中包括亞馬遜自營品牌的直銷部分以及亞馬遜平台上外部供應商的銷售額。

在剛剛過去的季度中,Wayfair 的收入增長了66.5%。自2014年上市以來,在連續出現季度虧損之後,該公司已連續兩個季度實現盈利。

亞馬遜發言人拒絕就 Wayfair Parity 團隊的相關事宜發表評論,只是表示,贏得顧客忠誠度的方式之一就是把自己的產品種類和定價做到與對手一樣好,或是比對手做得更好。

美國家具企業 Williams-Sonoma Inc.曾成功「阻截」過亞馬遜,它宣稱亞馬遜抄襲了其 West Elm 品牌的一款椅子,將亞馬遜告上法庭,稱其侵犯了專利權。West Elm以上世紀中葉的設計風格而聞名,官司涉及的產品是一款風格獨特的圓形餐椅,也是當年的暢銷品,根據 Williams-Sonoma 對亞馬遜提起的訴訟材料,該產品在2018年前十個月中的銷售額超過200萬美元。而2017年時,West Elm 就為這款椅子的設計風格申請了專利。

2018年3月,亞馬遜自有品牌 Rivet 開始銷售「圓形軟墊辦公椅」。Williams-Sonoma 在訴訟中說,「亞馬遜的圓形椅擁有極高的相似度,普通人會被這款仿製品弄糊塗。」該公司在訴訟中還列出了亞馬遜自有品牌的其他幾款家具產品,包括一張咖啡桌以及幾款檯燈,從設計上看,它們與 Williams-Sonoma 之前銷售的產品幾乎一模一樣。

據知情者稱,亞馬遜隨後從其網站上撤下了這些商品,並在10月份時就訴訟達成和解,最終的結果對 West Elm 有利。亞馬遜和 Williams-Sonoma 均拒絕就此案置評。

手握利器

在與競爭對手較量的過程中,亞馬遜的自有品牌團隊掌握著一個強大的工具:那就是亞馬遜用戶常用的搜索詞數據庫。據一些曾就職於這些團隊的員工說,他們可以將最常見的搜索詞添加到自身產品的介紹頁面中,充分利用亞馬遜搜索引擎帶來的優勢。

一名前亞馬遜員工稱,亞馬遜的自有品牌團隊2017年推出了 Goodthreads 服裝系列,產品包括軍裝夾克、休閒褲等,當時他們想打造一種類似服裝品牌 J.Crew 的設計風格。多年來,該品牌母公司 J.Crew Group 一直避免在亞馬遜上銷售服裝。時任 J.Crew 董事長的米奇·德雷克斯勒(Mickey Drexler)在2017年的一場會議上表示,他之所以不願在亞馬遜上賣東西是因為:「第一,賣家都得聽他們的」,而且亞馬遜會「將每一款暢銷品都變成他們的自有品牌。」

按照這位前員工的說法,管理人員後來想到了一些辦法,讓 Goodthreads 系列產品出現在「J.Crew」的搜索結果中。電子商務資訊服務公司 Marketplace Pulse 的數據顯示,Goodthreads 目前已是亞馬遜十大自有品牌之一。

亞馬遜發言人表示,Goodthreads 的設計風格在許多品牌中都很常見,並非J.Crew獨有。J.Crew不予置評。

鞋履銷售商 Allbirds 的聯席首席執行官齊韋林格談到,亞馬遜一再邀請 Allbirds 在他們的網站上銷售鞋類產品,Allbirds 同樣予以了拒絕。這家舊金山的初創企業2016年推出了首款鞋子「Wool Runner」。它經過了三年的研發,鞋面織物來自一家意大利工廠,鞋底使用的材料來自一家巴西化工廠,其生產過程實現了「碳平衡」。

這款輕便的鞋子一經上市,便大獲成功。齊韋林格稱,2017年至2019年間,亞馬遜多次接洽 Allbirds,邀請他們在亞馬遜網站上開店。但 Allbirds 始終沒有同意。

齊韋林格指出,2017年年中時,Allbirds 注意到,用 Google 搜索「Wool Runner」,出現在搜索結果頁面頂端的竟然是一些仿製品,而賣家則是亞馬遜上的外部供應商。他說,Allbirds 認為,是亞馬遜在 Google 上購買了廣告,將搜索結果導向自己的產品頁面。

齊韋林格說,很難估算公司因此受到的損失,但「看到像亞馬遜這樣財大氣粗的公司還要去買廣告排名,然後把排名靠前的位置留給山寨企業,真的讓人很失望。」

接下來,亞馬遜推出了 Galen 鞋履。齊韋林格稱,他覺得可能是 Wool Runner 在搜索欄中出現得太頻繁,才促使亞馬遜想要複製 Allbirds 的這款暢銷品。按照他的說法,Galen 與 Wool Runner「出奇地相似」。

「我沒有說他們是否侵權。我們也沒有請律師。」齊韋林格說。考慮到亞馬遜的龐大規模,他說,「這看上去是一場很難打贏的仗,不值得去打。」

亞馬遜發言人表示,該公司沒有在 Google 廣告排名中針對 Allbirds,而織物類鞋履成為時尚潮流這一點顯而易見。

眼下,亞馬遜又將視線投向疫情危機最大的受益者之一 Shopify——一個專門幫助實體店開設網店的平台。由於新冠疫情導致諸多實體店停業,許多規模較小的零售商紛紛利用 Shopify 的技術,創建自己的網店。

在今年「黑色星期五」的那個周末,Shopify 上小型零售商的整體銷售額達到51億美元,相比之下,亞馬遜上第三方賣家的銷售額則要稍遜一籌,共計48億美元。亞馬遜沒有公布供應商賣家的銷售數據,也就是亞馬遜會向其購買庫存、然後進行轉售的商家。Shopify 成立已有14年,過去一年中,它的股價大約上漲了兩倍。

一些參與過相關項目的員工說,之前在亞馬遜內部,人們基本沒把這家加拿大公司當回事兒,但過去一年情況發生了變化,如今它看上去已是一種實實在在的威脅。「它已經成為我們的重點盯防對象。」其中一人說。

這些人還透露,亞馬遜在同賣家舉行的會議上得知,許多賣家之所以放棄亞馬遜而選擇 Shopify,是因為亞馬遜的抽成比例提高了。為社區提供技術援助的非營利組織 Institute for Local Self-Reliance 的數據顯示,亞馬遜網站上的外部賣家每做成一單生意,就要付給亞馬遜平均30%的提成,而五年前這一比例為19%。相比之下,Shopify 每單交易僅抽成2.9%,外加30美分。

這些員工說,今年早些時候,亞馬遜成立了一支名為「Project Santos」的絕密任務團隊,專門研究 Shopify,並試圖複製它的某些模式。亞馬遜任命皮特·拉爾森(Peter Larsen)擔任團隊負責人。拉爾森長期供職於亞馬遜消費者業務,並擔任這項業務的副總裁。拉爾森招聘了數十位管理人員,他們全都簽署了與該項目有關的保密協議。據知曉內情的員工稱,亞馬遜的其他員工經常在公司內部聊天室裡打探與 Project Santos 有關的消息。

亞馬遜和拉爾森本人均拒絕就 Project Santos 置評。Shopify 沒有回應記者的置評請求。

上述知情員工透露,10月份時,Project Santos 團隊向貝佐斯提交了研究成果,當時,貝佐斯很期待這個項目能夠扭轉賣家向對手 Shopify 流失的局面。但他們指出,亞馬遜目前還沒有正式啟動這個項目。

在領英(LinkedIn)個人頁面提到自己手頭正開展的項目時,拉爾森的一些直接下屬使用的語言似乎充滿了神秘色彩。其中一人寫道:「新事物即將出現」,另一人則寫道:「好事將近。」

英文原文:How Amazon Wins: By Steamrolling Rivals and Partners

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