編讀手記

轉型三年,三份報告,紐約時報遇到的空前阻礙是什麼?

三份報告揭開紐約時報數碼化道路的覺醒、確立及自我批評,傳統與創新的拉扯衝擊著百年老報,也成為傳統新聞業者共同面對的問題。


報告有指目前編輯室的架構不僅無法支持紙質報紙的經營,更會拖累數碼化轉型的進程。
報告有指目前編輯室的架構不僅無法支持紙質報紙的經營,更會拖累數碼化轉型的進程。攝:Ramin Talaie/Getty Images

三年前,紐約時報接班人兼副發行人小蘇茲伯格(Arthur Gregg Sulzberger)提出了數碼化轉型,在緊鑼密鼓地改革下,線上訂閲人數和流量大幅成長,但最近一份內部報告卻透露改革過程可能沒有外界眼中那麼順利。

1月18日,紐約時報在自家網站上發布內部報告《與眾不同的新聞》,強化紐約時報數碼化轉型的細節。從2014年的《創新報告》到2015年紐約時報高管所簽署的《我們的未來之路》備忘錄,這已經是紐約時報關於轉型的第三份重要文件。

這三份報告的背後,幾乎都能看到小蘇茲伯格的身影。但這份看起來相當有野心,篇幅超過30頁的報告,其實反應了紐約時報轉型遇到了前所未有的阻礙。阻礙來自於內部,也來自於它悠久的歷史。

報告本體:可視化、網路語言、讀者互動

《與眾不同的新聞》主要由「2020團隊」撰寫, 2020團隊是紐約時報轉型的核心團隊,「2020」這個名字,代表紐約時報希望在2020年完成數碼化轉型目標。

報告提出三個要改進的部分,分別是報告本體、員工狀況以及工作方式,這三個部分都圍繞著紐約時報的新商業模式,「我們是訂閲優先的商業模式,而不是點擊率。」該報告稱。

這並非紙上談兵的調研報告,而是2016年夏天2020團隊對內部做的員工調查,約有200個員工參與這個調查計畫。有人認為,與其說是一份調查報告,更像是一份紐約時報對轉型的自我批評。

紐約時報過去的報導多數是冗長的文字,但他們也意識到,過去投入大量資源做的報導,常常無法得到相同比例的迴響:用文學性濃厚的文字寫出一篇好報導,有可能輸給一個能在社交媒體上引起討論的短視頻。

所以,2020團隊要求報導內容要更加視覺化,不過截至2016年9月,紐約時報帶有可視化元素的比率僅達到12.1%。

可視化進展緩慢是源自合作上的阻礙,匿名員工在報告指出:「我是個記者,但我幾乎沒跟任何一個做影片的同事聊過。」另一個員工也抱怨:「記者和編輯在特殊項目上太難得到(可視化人才)幫助了。」

在文字上,2020團隊也要求語氣更加網絡化,捨棄第一人稱的敘述方式,嘗試對話式的寫作。

除了網絡化語言外,紐約時報過去的編輯形式在內部也不斷受到挑戰,匿名員工說;「能不能不要改幾個字就叫做編輯?」、「請招聘那些不會什麼事都想控制的編輯和記者,說實話,我們怎麼能忍受五個編輯為了個日常報導爭論好幾個小時。」

在編輯和報導選題上,該報告也有不少要求,他們指出紐約時報應該提供更多指南類的報導,態度鮮明更適合網絡傳播,而不是像過去試圖保持媒體中立性,像是《如何開始跑步》《適合大家的瑜珈》等都是不錯的報導。

但是從報告本體來看,可視化、網絡化都已不是新事物。紐約時報從三年多前就開始轉型,他們的問題不是不知道該做什麼,而是缺乏合作,最終造成有明確目標卻進展緩慢。

內部缺乏合作跟友誼

2014年開始改革時,時任紐約時報總編輯吉爾·艾布拉姆森(Jill Abramson)離職,有傳聞指這是因為艾布拉姆森無法認同紐約時報即將迎來的劇烈變化而選擇離開。這樣因為轉型而引發的內部矛盾,至今還一直持續著。

不少人認為報告本體都是老生常談,後半部對於員工狀況和工作方式的要求才是整篇報告的重點,而且反映了內部矛盾的激烈。

對於自稱擁有「最好新聞人才」的紐約時報,2020團隊認為,「我們也必須要改變員工,不僅僅是因為財務上考量。」紐約時報轉型遭遇了工作方式僵化的問題,更明確地說,紐約時報內部無法在轉型中充分合作。

為了改善內部文化,2020團隊要求每個部門都應該要有明確目標,並且重新定義什麼是成功,所謂的成功不是瀏覽數,他們再次強調,紐約時報是以訂閲優先的商業模式。在立下目標後,編輯室和產品團隊必須要緊密地合作。

然而,這些建議在執行上也是困難重重。匿名員工稱:「我們要怎麼讓記者與更多不同種類的編輯一起工作,並且學習更多的技能呢?我們鼓勵這樣做,但在實踐中真的是很困難也很奇怪。」、「紐約時報依然缺乏團隊合作和友誼。」

除了編制內記者之外,紐約時報會強化自由撰稿人的角色,因為他們的報導比正職員工的報導更受到關注。「我們自由撰稿人的新聞作品平均吸引更多讀者,比我們全職員工的新聞作品還多。」該報告稱。

同時紐約時報希望加強對員工的培訓,尤其是學習新技能,並且加速招聘其他領域的頂級記者。2020團隊也指出招聘必須要多元,需要更多非都市地區、年輕的記者。

「紐約時報應該更多地投資職業規劃,並且應該更努力招聘不同膚色的員工,或是別從過去的人才渠道招聘,而且幫助他們的職業發展。」匿名員工在報告中稱。

報告裏有個標題相當引人注目-《我們必須減少印刷報紙對我們的組織和風格的影響力》,他們認為目前編輯室的架構不僅無法支持紙質報紙的經營,更會拖累數碼化轉型的進程。紐約時報不只要擺脱紙質報紙的外殼,連思路都要擺脱。

從各個方面觀察,2020團隊的這則報告透漏一個訊息,那就是紐約時報內部矛盾可能才是轉型最大的阻礙,這個矛盾依舊源自於傳統與創新兩邊的拉扯。

從2014年開始的轉型三大文件

紐約時報發行人蘇茲伯格。
紐約時報發行人蘇茲伯格。攝:Bryan Bedder/Getty Images

紐約時報自爆數碼化程度不足的家醜,要從2014年一份《創新報告》說起。

2014年,紐約時報的擁有者和發行人老蘇茲伯格(Arthur Ochs Sulzberger Jr.)意識到紐約時報在數碼化上的落後,加上華盛頓郵報等競爭對手早已確立了數碼優先的戰略目標,老蘇茲伯格無奈之餘,委託紐約時報的接班人-也就是他的兒子小蘇茲伯格做了一份《創新報告》。

老蘇茲伯格選擇相信小蘇茲伯格的報告,因為相比之下,30幾歲的小蘇茲格更了解時下年輕人的閲讀喜好。這份內部報告並沒有公開,但還是被有心人士從公司內部流了出來,引起了當時媒體圈的關注,被視為打響紐約時報改革的第一槍。

《創新報告》是紐約時報第一次對數碼化轉型的全面檢討,由小蘇茲伯格和內部8位員工合作,花費6個月完成這份長達97頁的報告,數碼優先、強化合作、組織變革這些詞彙在報告中不斷出現。

2015年6月,老蘇茲伯格罕見地在全球新聞媒體代表大會暢談這份《創新報告》,他認為短短一年間,紐約時報已經執行了報告中的所有建議,不僅成立了新團隊負責數碼化,也改變了公司文化和組織。

老蘇茲伯格在會上說,紐約時報在2014年線上流量增加了28%,而移動端的流量增加 50%,這是個不錯的成績。不過,在這場變革當中,不少紐約時報員工選擇自願離職,老蘇茲伯格公開表示將會招聘新人才,而且是新工作性質的人才。

自此,數碼優先成為了紐約時報最重要的戰略。有鑑於2014年的成果,老蘇茲伯格、總裁湯普生簽署了一份備忘錄,名為《我們的未來之路》。比起《創新報告》中原則性的建議,這份備忘錄確立了幾個大方向:讀者優先、高品質新聞、改善閲讀體驗等。

而「2020」這個數字,也因為這份備忘錄第一次進入大家的目光。2020團隊的目標是5年後讓數碼營收增長兩倍,成為8億美元,這是個不容易的目標。

紐約時報在過去一個世紀以來,建構了美國新聞業的行業標準。圖為1912年的紐約時報報紙。
紐約時報在過去一個世紀以來,建構了美國新聞業的行業標準。圖為1912年的紐約時報報紙。攝:John Moore/Getty Images

但對紐約時報老員工來說,這幾年可能是他們最煎熬的時間,作為美國新聞業的標竿,一個世紀以來他們建構了美國新聞業的行業標準,但是隨著互聯網的衝擊,他們所信奉的新聞價值觀遭到前所未有的崩壞。

在報告當中,不僅過去的編輯模式受到質疑,編輯追求文字精準和優雅成為了報告中浪費時間的缺點,甚至連過去謹守的新聞中立性,也即將變成立場更鮮明的對話體或指南,只為了爭取更多網路用戶,這對於傳統媒體人是無法想像甚至接受的。

從《創新報告》、《我們的未來之路》到今天的《與眾不同的新聞》,可以看成是紐約時報的覺醒、確立到自我批評,紐約時報的數碼化轉型雖然在流量上成績亮眼,但對於「訂閲優先」的商業模式而言,根深蒂固的價值觀依舊存在隱憂。

(張耀升,台灣人,北京大學新聞與傳播學院碩士)


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