转型三年，三份报告，纽约时报遇到的空前阻碍是什么？

三年前，纽约时报接班人兼副发行人小苏兹伯格（Arthur Gregg Sulzberger）提出了数字化转型，在紧锣密鼓地改革下，线上订阅人数和流量大幅成长，但最近一份内部报告却透露改革过程可能没有外界眼中那么顺利。

1月18日，纽约时报在自家网站上发布内部报告《与众不同的新闻》，强化纽约时报数字化转型的细节。从2014年的《创新报告》到2015年纽约时报高管所签署的《我们的未来之路》备忘录，这已经是纽约时报关于转型的第三份重要文件。

这三份报告的背后，几乎都能看到小苏兹伯格的身影。但这份看起来相当有野心，篇幅超过30页的报告，其实反应了纽约时报转型遇到了前所未有的阻碍。阻碍来自于内部，也来自于它悠久的历史。

报告本体：可视化、网路语言、读者互动

《与众不同的新闻》主要由“2020团队”撰写， 2020团队是纽约时报转型的核心团队，“2020”这个名字，代表纽约时报希望在2020年完成数字化转型目标。

报告提出三个要改进的部分，分别是报告本体、员工状况以及工作方式，这三个部分都围绕著纽约时报的新商业模式，“我们是订阅优先的商业模式，而不是点击率。”该报告称。

这并非纸上谈兵的调研报告，而是2016年夏天2020团队对内部做的员工调查，约有200个员工参与这个调查计划。有人认为，与其说是一份调查报告，更像是一份纽约时报对转型的自我批评。

纽约时报过去的报导多数是冗长的文字，但他们也意识到，过去投入大量资源做的报导，常常无法得到相同比例的回响：用文学性浓厚的文字写出一篇好报导，有可能输给一个能在社交媒体上引起讨论的短视频。

所以，2020团队要求报导内容要更加视觉化，不过截至2016年9月，纽约时报带有可视化元素的比率仅达到12.1%。

可视化进展缓慢是源自合作上的阻碍，匿名员工在报告指出：“我是个记者，但我几乎没跟任何一个做影片的同事聊过。”另一个员工也抱怨：“记者和编辑在特殊项目上太难得到（可视化人才）帮助了。”

在文字上，2020团队也要求语气更加网络化，舍弃第一人称的叙述方式，尝试对话式的写作。

除了网络化语言外，纽约时报过去的编辑形式在内部也不断受到挑战，匿名员工说；“能不能不要改几个字就叫做编辑？”、“请招聘那些不会什么事都想控制的编辑和记者，说实话，我们怎么能忍受五个编辑为了个日常报导争论好几个小时。”

在编辑和报导选题上，该报告也有不少要求，他们指出纽约时报应该提供更多指南类的报导，态度鲜明更适合网络传播，而不是像过去试图保持媒体中立性，像是《如何开始跑步》、《适合大家的瑜珈》等都是不错的报导。

但是从报告本体来看，可视化、网络化都已不是新事物。纽约时报从三年多前就开始转型，他们的问题不是不知道该做什么，而是缺乏合作，最终造成有明确目标却进展缓慢。

内部缺乏合作跟友谊

2014年开始改革时，时任纽约时报总编辑吉尔·艾布拉姆森（Jill Abramson）离职，有传闻指这是因为艾布拉姆森无法认同纽约时报即将迎来的剧烈变化而选择离开。这样因为转型而引发的内部矛盾，至今还一直持续著。

不少人认为报告本体都是老生常谈，后半部对于员工状况和工作方式的要求才是整篇报告的重点，而且反映了内部矛盾的激烈。

对于自称拥有“最好新闻人才”的纽约时报，2020团队认为，“我们也必须要改变员工，不仅仅是因为财务上考量。”纽约时报转型遭遇了工作方式僵化的问题，更明确地说，纽约时报内部无法在转型中充分合作。

为了改善内部文化，2020团队要求每个部门都应该要有明确目标，并且重新定义什么是成功，所谓的成功不是浏览数，他们再次强调，纽约时报是以订阅优先的商业模式。在立下目标后，编辑室和产品团队必须要紧密地合作。

然而，这些建议在执行上也是困难重重。匿名员工称：“我们要怎么让记者与更多不同种类的编辑一起工作，并且学习更多的技能呢？我们鼓励这样做，但在实践中真的是很困难也很奇怪。”、“纽约时报依然缺乏团队合作和友谊。”

除了编制内记者之外，纽约时报会强化自由撰稿人的角色，因为他们的报导比正职员工的报导更受到关注。“我们自由撰稿人的新闻作品平均吸引更多读者，比我们全职员工的新闻作品还多。”该报告称。

同时纽约时报希望加强对员工的培训，尤其是学习新技能，并且加速招聘其他领域的顶级记者。2020团队也指出招聘必须要多元，需要更多非都市地区、年轻的记者。

“纽约时报应该更多地投资职业规划，并且应该更努力招聘不同肤色的员工，或是别从过去的人才渠道招聘，而且帮助他们的职业发展。”匿名员工在报告中称。

报告里有个标题相当引人注目－《我们必须减少印刷报纸对我们的组织和风格的影响力》，他们认为目前编辑室的架构不仅无法支持纸质报纸的经营，更会拖累数字化转型的进程。纽约时报不只要摆脱纸质报纸的外壳，连思路都要摆脱。

从各个方面观察，2020团队的这则报告透漏一个讯息，那就是纽约时报内部矛盾可能才是转型最大的阻碍，这个矛盾依旧源自于传统与创新两边的拉扯。

从2014年开始的转型三大文件

纽约时报自爆数字化程度不足的家丑，要从2014年一份《创新报告》说起。

2014年，纽约时报的拥有者和发行人老苏兹伯格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.）意识到纽约时报在数字化上的落后，加上华盛顿邮报等竞争对手早已确立了数字优先的战略目标，老苏兹伯格无奈之余，委托纽约时报的接班人－也就是他的儿子小苏兹伯格做了一份《创新报告》。

老苏兹伯格选择相信小苏兹伯格的报告，因为相比之下，30几岁的小苏兹格更了解时下年轻人的阅读喜好。这份内部报告并没有公开，但还是被有心人士从公司内部流了出来，引起了当时媒体圈的关注，被视为打响纽约时报改革的第一枪。

《创新报告》是纽约时报第一次对数字化转型的全面检讨，由小苏兹伯格和内部8位员工合作，花费6个月完成这份长达97页的报告，数字优先、强化合作、组织变革这些词汇在报告中不断出现。

2015年6月，老苏兹伯格罕见地在全球新闻媒体代表大会畅谈这份《创新报告》，他认为短短一年间，纽约时报已经执行了报告中的所有建议，不仅成立了新团队负责数字化，也改变了公司文化和组织。

老苏兹伯格在会上说，纽约时报在2014年线上流量增加了28%，而移动端的流量增加 50%，这是个不错的成绩。不过，在这场变革当中，不少纽约时报员工选择自愿离职，老苏兹伯格公开表示将会招聘新人才，而且是新工作性质的人才。

自此，数字优先成为了纽约时报最重要的战略。有鉴于2014年的成果，老苏兹伯格、总裁汤普生签署了一份备忘录，名为《我们的未来之路》。比起《创新报告》中原则性的建议，这份备忘录确立了几个大方向：读者优先、高品质新闻、改善阅读体验等。

而“2020”这个数字，也因为这份备忘录第一次进入大家的目光。2020团队的目标是5年后让数字营收增长两倍，成为8亿美元，这是个不容易的目标。

但对纽约时报老员工来说，这几年可能是他们最煎熬的时间，作为美国新闻业的标竿，一个世纪以来他们建构了美国新闻业的行业标准，但是随著互联网的冲击，他们所信奉的新闻价值观遭到前所未有的崩坏。

在报告当中，不仅过去的编辑模式受到质疑，编辑追求文字精准和优雅成为了报告中浪费时间的缺点，甚至连过去谨守的新闻中立性，也即将变成立场更鲜明的对话体或指南，只为了争取更多网路用户，这对于传统媒体人是无法想像甚至接受的。

从《创新报告》、《我们的未来之路》到今天的《与众不同的新闻》，可以看成是纽约时报的觉醒、确立到自我批评，纽约时报的数字化转型虽然在流量上成绩亮眼，但对于“订阅优先”的商业模式而言，根深蒂固的价值观依旧存在隐忧。

（张耀升，台湾人，北京大学新闻与传播学院硕士）

本刊載內容版權為端傳媒或相關單位所有， 未經端傳媒編輯部授權，請勿轉載或複製，否則即為侵權。