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Grab打進31個城市 腳踏車到計程車都投靠

在Grab創辦人陳炳耀看來,Uber已經輸掉一次中國市場,而Grab會讓他們再輸一次東南亞市場。


新加坡街頭Grab叫車平台的廣告。
新加坡街頭Grab叫車平台的廣告。攝:Edgar Su/REUTERS

九月中旬,號稱東南亞版Uber的Grab,剛完成七億五千萬美元的F輪融資,此輪融資由軟銀(Softbank)領投。此番融資規模也創下了東南亞網路公司金額最高的融資紀錄,並將Grab估值推升到三十億美元。

Grab在東南亞六國、三十一個城市共擁有四十萬名司機,雖然Uber未各別透露在東南亞市場的規模,不過業界推估,Grab在東南亞的業務規模約為Uber的兩倍。

「他們(Uber)已經輸掉一次(中國市場),而我們會讓他們再輸一次(東南亞市場)。」Grab創辦人陳炳耀今年七月在一封致公司同仁公開信中提到,‭ ‬「當地的領先者(local champion)只要保持他們的優勢與信念,就能夠戰勝外來者。這件事已經在中國證明了,在東南亞也會。」

估值三十億美元的Grab碰上六百億美元的Uber,為什麼能顯得毫無懼色?一切都是因為它夠快、也夠在地化。

Grab小檔案。
Grab小檔案。圖:端傳媒設計組

當Uber狂搶小黃生意,它選擇變盟友

Grab創立於二○一二年,總部設立於新加坡。它的起始點與Uber有根本上的不同——它先從計程車隊的網路叫車服務做起,後期才加入私家車司機。

以新加坡為主要市場的台灣新創mit.Jobs創辦人林昶聿表示,網路圈盛傳一則笑話:如果你想要在一天之內體驗被拒絕最多次的感覺,一是去找創投談融資,二則是到新加坡路上攔計程車。

新加坡因地狹、運輸距離短,時常發生司機拒載乘客的狀況,Grab的出現讓供需雙方能在App上媒合需求,距離、價錢一目瞭然。

「以計程車為主的供應在亞洲才是主流,Uber這一套來到亞洲就會很受限。」之初創投創辦人林之晨觀察,即使後來Uber開始在東南亞與當地的計程車業者合作,「但是DNA就是不一樣。」

「Uber比較像是建立一個體系,通通顛覆掉,」林昶聿說,相反的,Grab則是先選擇與傳統體系內的業者合作,互利共生。

比Uber更彈性靈活,Grab像是叫車服務業的「變形金剛」,擁有多種面貌,是它稱霸東南亞的關鍵因素。

把計程車業者納入體系之內,只是在地化經營的第一步。

跨出新加坡市場後,因應印尼、越南等國家的特性,Grab也提供嘟嘟車、摩托車,甚至是腳踏車的叫車服務。

此外,除了新加坡及馬來西亞之外,東南亞其他國家如越南、菲律賓、印尼等國,有七○%到八○%的國民沒有銀行帳戶,信用卡普及度也不高,因此Grab也是第一個允許用戶使用現金交易的網路叫車平台,更符合當地民眾的消費習慣。

2016年4月29日,印尼雅加達,一名GrabBike的司機載著乘客在街頭穿行。
2016年4月29日,印尼雅加達,一名GrabBike的司機載著乘客在街頭穿行。攝:Tatan Syuflana/AP via imaginechina

當Uber動態定價,它固定價格讓人心安

另一方面,在一些經濟發展較為落後的地區,民眾無法承受劇烈浮動的乘車價格,因此Uber最大的特色——動態定價,在東南亞反而吃不開。

林昶聿觀察,在Uber的叫車介面上,使用者只能看到估算出來的價格區間;反之,Grab的估價較為直接,是多少錢就是多少錢,即使因故變動,也不會差異太大。

Grab能崛起,很重要的關鍵還有:時機對了!而所謂兵貴神速,快,也是它能稱霸東南亞的關鍵。

台灣立法委員許毓仁表示,一般新創公司平均是十八到二十四個月募一輪資金,不過攤開Grab的融資紀錄,光二○一四年,就從A輪募到D輪,花兩年時間就融到F輪資金。

一年內能融資四次,這速度令人嘖嘖稱奇,為什麼投資人會願意埋單?「只要你跟投資人說要做亞洲的Uber,這個故事大家都聽得懂,」許毓仁說,而且Grab想做的不只是星馬市場,而是整個東南亞,野心大,更吸引投資人。

從台灣的角度來思考,林之晨表示,當叫車平台已經成為未來許多創新服務的重要節點,而東南亞、中國、印度、歐美都已經出現獨角獸等級的網路叫車或共乘平台時,台灣要如何回應?若我們沒有選擇擁抱這波潮流,「很有可能不是輸一個點,而是一整個面。」林之晨說。

(原稿由商業周刊提供,經端傳媒刪節、編輯,與商業周刊共同發布)

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