編按：本文最早刊發於微信公眾號「烏雲裝扮者」，經作者授權並編修，由《端傳媒》轉載。
Buzzfeed 終於露出了疲態。根據《金融時報》在今年 4 月 12 號的報道，這家以病毒視頻、gif 動圖、熱點新聞而著名的美國網絡媒體公司，在 2015 財年總營收僅為 1.7 億美元，比早前預期的 2.5 億美元減少了 32%。
這位新媒體時代的巨擘，依然擁有極為廣泛的受眾和互動。它在四月初利用 Facebook 進行了一場直播。兩名 Buzzfeed 的員工將六百餘根橡皮筋綁在一隻西瓜上，最終使其爆裂。這一表演吸引了最多80萬人同時觀看。
然而觀眾高漲的情緒並不足以提振管理層信心：2016 年， Buzzfeed 的營收預期為 2.5 億美元，和去年一致。也就是說，這家估值超過 15 億美元的「獨角獸」（風險投資業者對於估值超過10億美元企業的暱稱），在管理層設定的路線圖中，發展足足慢了一年。
儘管 Buzzfeed 發言人隨後否認了上述數據的準確性，並表示對公司發展狀況感到滿意，仍然有越來越多的跡象從不同角度佐證了《金融時報》的報道。根據第三方監測機構 Quantcast，Buzzfeed 在美國地區月訪問量（Visit）從 2015 年 3 月的 3.05 億次，一路下跌至 2016 年 5 月的 2.43 億次。而《財富》雜誌網站在去年 11 月發表了一篇文章，更指出 Buzzfeed 從 Facebook 獲得的流量相比年初減少 40%。對於一家極為依賴社交媒體的媒體網站，這不得不說是一次嚴重的打擊。
是什麼導致了這家剛接受兩億美元融資的公司放慢步伐？《金融時報》給出的答案是：規模化。
無法持續的流量策略
Buzzfeed 的成功，與社交媒體的崛起密不可分。通過向社交媒體支付高額費用以換取流量，Buzzfeed 用大量病毒視頻、gif 動畫，迅速樹立流量壁壘。根據美國科技小報《Gawker》在去年八月拿到的一份內部文檔，Buzzfeed 在 2013 年向 Facebook 支付了近 1000 萬美元的流量費。在 2014 年前 6 個月中，這一數字已經達到了 580 萬美元。
除了購買流量，Buzzfeed 還與各大社交媒體展開深度合作。只要 Facebook 推出新功能，Buzzfeed 必然位列首批合作伙伴：Instant Articles（Facebook 對媒體內容進行預排版，用戶點擊鏈接後不需要跳轉到原網頁即可閲讀經過排版的內容）、Facebook Live（直播功能）、360 Video（全景視頻）。它清楚地明白，越早利用這些新功能，就越能享受到平台的流量紅利（News Feed 會將其排序加權到比較高的位置）。
除了依靠科技公司的井噴式發展，Buzzfeed 也幸運地趕上了傳統媒體的陣痛期。公民記者成為媒體行業新的發展趨勢。Google、Facebook、Twitter 等公司提供的技術手段使得媒體行業去中心化進一步發展。社交媒體、博客聚合網站逐漸取代傳統新聞機構，成為新的資訊獲取入口。
面臨強敵環伺，傳統媒體內部卻是四分五裂。2011 年《世界新聞報》爆出竊聽醜聞，對行業公信力造成嚴重影響，也讓《赫芬頓郵報》這類網站提倡的 「民主化新聞」 理念深入人心。同年，《紐約時報》啟用付費牆制度，再一次引發業界對於媒體價值的討論。隨着時間推移，這些昔日的金字招牌不是被資本大鱷兼併收購（《華盛頓郵報》、 《南華早報》、《金融時報》），就是徹底轉型網絡媒體（英國《獨立報》），甚至關門謝客。
有趣的是，當傳統媒體一蹶不振之際，Buzzfeed 卻開始進軍深度新聞。根據《大西洋月刊》2013 年 4 月刊的報道，Buzzfeed 開始從《紐約時報》挖掘人才，以組建自己的專業團隊。可能他們也意識到，病毒視頻雖然能帶來極大的流量，對品牌和用戶粘性的幫助卻極其有限。
然而，新戰術並沒有實現預期的效果。受制於過分娛樂化的形象，深度內容並不能扭轉用戶對 Buzzfeed 的品牌定位：這裏就是一個找樂子的地方。這些長報道逐漸變得無人問津。單篇文章評論留言大多維持在 10–20 條，而《紐約時報》則是它的 30 倍。
最後，就連 Buzzfeed 的社交媒體編輯都放棄了這些內容。打開 Buzzfeed 的 Facebook 頁面，娛樂新聞與病毒內容（視頻、圖片）充斥半壁江山。只有極少數的深度內容會出現在「動態時報」（時間線）中，但也是閲者寥寥。
與此同時，Buzzfeed 的內容生產成本卻持續上升。它在 2014 上半年的內容生產成本為 1044 萬美元，佔到 2013 全年的 90%。但總體營收增長率僅為 44%。換言之，Buzzfeed 在單篇內容上投入了更多的成本，使得內容生成的邊際效益大幅遞減。
此外，加大的成本投入並不能抵消受眾的審美疲勞。今年 4 月，Buzzfeed 已經在 Alexa 美國榜單上跌至 49 位。和它處境類似的還有《赫芬頓郵報》——這個以強大的 SEO （Search Engine Optimization, 利用搜尋器優化增加網店的知名度。）團隊作為技術支撐的新聞網站。它的 Alexa 全球排名從一年前的 105 跌到了如今的 146，在美國範圍內的流量也比《紐約時報》低了 15 名。
網絡媒體逐漸衰退的流量優勢，使得傳統媒體在面對競爭時擁有了更強的話語權。越來越多的人意識到：VC（Venture Capital, 創業投資） 支持的新媒體公司本質上都是極為逐利的商業機構。內容創業的本質，不再是生產更高質量的內容，而是尋求更多的資金幫助，擴大市場規模與影響力。
在今年 4 月一篇題為《為什麼人們會付費閲讀紐約時報》（Why people pay to read The New York Times）的文章中，紐約時報編輯部總監 Lydia Polgreen 批評了新媒體對於內容品質的不重視。用她的話說，一旦尋找 「接盤俠」 失敗，新媒體公司會毫不猶豫地削減那些不那麼賺錢的部門，比如調查新聞，並轉向視頻、直播——這些利潤和人氣都更高的領域。美國新媒體網站 Mashable 近日的人事變動，就說明了這一點。
說出這樣的話，無疑是需要底氣的。而《紐約時報》的底氣在於，它的付費用戶在去年八月就突破一百萬大關，全年利潤近 6300 萬美元。被 Jeff Bezos 收購的《華盛頓郵報》也受益於新的策略，既保證了報道質量（其剛剛獲得 2016 年普利策新聞獎），也大幅提升了社交媒體互動。
當然，取得上述兩家成績的機構還屬於少數。僅在 2016 年伊始，傳統媒體行業就遭遇《衞報》裁員等諸多不利消息。但總而言之，在面對新媒體衝擊時，這些百年老報能比過去以更加從容的心態應對、思考。
對於新型的網絡媒體，對手的復活無疑是致命的：一個只有短時間流量紅利，缺乏品牌資產和穩定內容，且價格虛高的平台，對於廣告主的價值在哪裏？
內容創業在中國：最好的時代？
在中國，內容創業則是另一番景象。
誕生四年多來，微信公眾號打開率（閲讀人數與訂閲人數之比）從最初的 10% 一路下滑。「強者愈強，弱者愈弱」的馬太效應也日趨嚴重。這樣的競爭格局讓不少資本與優質標的一起浮出水面。專業投資新媒體的高樟資本問世。Papi 醬融資 1200 萬。對標 Buzzfeed 的 「微在」 也於 2014 年創立。它在官網上這樣介紹自己：社交內容營銷一站式解決方案。
這的確是內容創業最好的年代。咪蒙，這位憑藉獨特文字風格成名的微信公眾號作者，每一篇文章的閲讀都能超過 70萬人次，並能夠為廣告主帶來約 4% 的登錄頁轉化。相比通過地面推廣、應用商店來獲取用戶的高昂成本，咪蒙帶來的用戶價格只有前者的十分之一。更為恐怖的是，無論是面對免費的 App，還是單價極高的遊輪券，咪蒙的用戶群體都展現出了驚人的購買實力。作為廣告平台，咪蒙已經充分體現其營銷價值。用一位手握兩億廣告預算的 CMO 的話來說：「就算她一百萬一條，我還是會投。」
然而，行業本身的火爆並不能掩蓋中國內容行業的先天劣勢。難以規模化複製的內容生產，缺乏清晰的流量分發機制，匱乏的退出渠道，這些都是阻礙行業發展的難題。
以流量分發機制為例。所謂流量分發，是平台運營者對用戶產生的流量進行疏導和分配，避免內容曝光的不均衡。而微信作為目前中國第一大流量平台，至今沒有健全的流量分發機制。訂閲號顯示的唯一標準，只有更新時間的早晚。面對日益膨脹的朋友圈和訂閲號，它給出的解決辦法只是加入置頂功能，並且根據自身競爭關係封禁外鏈。像 Facebook 新聞流這樣呼聲較響的排序功能，遲遲沒有加入新版本。
在這樣的環境下，內容成為一個純 「質量導向」 的行業，而非 Buzzfeed、《赫芬頓郵報》所處的 「技術導向」（技術成為業務主要壁壘） 行業。美國人可以利用 SEO、社交媒體流量政策來樹立優勢，但中國創業者唯一的法寶只有自身的才華：從最簡單的文字，到 VI、圖片、音頻（Podcast）、視頻，每一種內容形式的演進，都會為成本控制帶來極大的挑戰。
像《日食記》這樣時下流行的短片，當面臨其他美食節目的競爭時，除了拓寬渠道影響力，能做的就只有提高製作成本，生產出更為精美的內容。新媒體的專業化、中心化程度加深，將會產生出大大小小的專業工作室：一邊處心積慮地計算成本，一邊還要應付廣告主愈發苛刻的要求。有一個咪蒙，還怕會沒有第二個咪蒙嗎？
但相較於成本控制這類短期問題，中國的新媒體創業者最大的困境，還在於長期缺乏退出渠道。
歐美的傳媒機構向來是資本大鱷聚集之地。其中，默多克的新聞集團最為中國人熟知。默多克清楚了解媒體對於業務運營的重要性，而且這是寧多勿少的買賣。媒體的要義是覆蓋。他不會因為福克斯電視台和《華爾街日報》報道了同一則新聞感到生氣，卻會因為手上沒有一位 Snapchat 網紅而失去 20 歲以下年輕人而不安。當面對新媒體在過去十年中展現出的活力，歐美老牌傳媒機構紛紛對其進行了注資，並試圖吸納其成為品牌的一部分。
在中國，傳統國營媒體集團雖然具備資本運作的資質和經驗，但新媒體並不是他們感興趣的標的資產。相比遊戲、影視這些高回報的泛娛樂產業，媒體行業本身的價值仍然有待商榷。另一方面，成熟的新媒體品牌大多背後都有 BAT（百度、阿里巴巴、騰訊三家網絡巨頭） 的身影。如同過江之鯽的內容生產者在面臨有限的退出渠道時，競爭無疑會更為激烈。
此外，中國還有一種新媒體創業者不容忽視：通過運營社群，他們對用戶產生的內容（user-generated content, UGC）進行沉澱、整理。這樣做一方面可以通過眾包的模式降低成本，另一方面可以提升用戶互動和粘性。這類社區往往會用幾個關鍵詞界定自身，形成一種 「教主文化」。無論是早期的豆瓣，還是不少目前正在發展的創業項目，都帶有這樣的特色。
當談及自身平台的核心價值時，創業者會將自己定義為一個 「精準營銷平台」，將 「品質用戶的高購買力」 放在第一位。他們背後的邏輯也很簡單：在綜合性的媒體渠道中，許多滿足小眾審美的產品無法得到足夠曝光。和大品牌相比，小眾產品在主流渠道上進行投放的效率要低很多。
而垂直社區/媒體創業者看到了這個商機：如果能先把這一群帶有足夠消費特徵的人聚集在一起，以內容為紐帶，讓社區和用戶之間互相形塑，並提供更低的投放價格，那麼廣告主是不會缺的。更重要的是，廣告主可以在社區更容易與用戶產生互動，產生後續購買。
舉個例子。廣告主投放小眾社區成本 2 萬，低於某大型通用平台 20 萬的投放成本。投放結束後，社區為廣告主帶來了 1000 個用戶，並幫助他節省投放費用 18 萬。然而從另一角度來看，這 1000 個用戶的獲取成本（Customer Acquisition Cost）實際上是從原有的廣告主轉移到了社區運營者身上。
廣告主在通用平台花費的 20 萬中，有 18 萬是為了讓 Impression 抵達足夠多的用戶，再進行篩選。剩下的 2 萬是展示的成本費用。但面對一個對標用戶高達 60% 的小眾社區，廣告主並不需要篩選，只需要支付展示的成本價即可。在大眾用戶中篩選對標的任務，就落到了社區運營者身上。
在投資人和創業者眼中，這類社區的規模化機會，大抵就是在短期之內獲得大量用戶，然後一波波地 「割韭菜」（購買力是富餘價值）。然而在挺到規模化成形之前，不少社區都會在運營中面臨許多實際問題：獲客成本過高，社區風格維持與擴張之間存在不可調和的矛盾（如豆瓣網），產品、內容質量不如預期，導致用戶粘性不夠，過快流失。
總之，這類看似可以將特定用戶視為 「營銷永動機」 的社區，至少在運營中都會出現紕漏，更遑論它們在確定社區屬性——這一更為抽象且難以驗證的因素上，是否會犯更嚴重的錯誤。
內容創業酷暑的來臨
魏武揮先生前兩天在《ItTalks》裏面談了 「內容創業」 四個字的來歷。其中有一段軼事很值得推敲：之所以會有 「內容創業」 四個字，是因為自媒體這個概念極其混亂，不得已只好另外找四個字來概括這一行業。在他眼中，《一條》、《商務範》、《大象公會》、《軍武次位面》都不能算作自媒體。「他們本來就是機構媒體。只是這個機構在起步的時候，可能很小的團隊。他們有風格，但絕不是什麼 『個人風格濃厚』。」
然而，若以機構媒體的標準來衡量上述團隊，會發現他們無論在內容生產的能力（除了質量以外，還有數量、廣度）、營銷內容的選擇機制與佔比，都達不到媒體的標準——連垂直媒體都不是。放在美國的標準下，它們恐怕只能依附於機構媒體的流量庇護下，成為內容貢獻者（Contributor）：專欄作家、時尚博主、音樂人……
但得益於微信公眾平台對品牌的扶持、資本的追捧，上述內容團隊成為了獨立的 「媒體」 品牌。相較機構媒體，這些內容團隊的優勢，是對受眾的精準覆蓋與營銷。
這來自於需求理論中的「長尾效應」──以產品的個性化包裝帶來市場。售賣圖書的並非《羅輯思維》，而是羅振宇本人。當機構對人的推銷感、距離感，被人與人之間的分享感、親密感代替，銷售成本就會大幅降低。近日《新世相》僅用 90 分鐘就售出 3000 份單價為129元的 「閲讀服務」，就是很好的例子。
因此，時下大部分流行的內容團隊，都形成了一種雜糅的商業模式：「自機構媒體」。「自」 代表其內容本身擁有強個人風格。「機構」 代表其團隊規模大。「媒體」 則代表其對特定人群的覆蓋能力，而非內容生產能力。
但第二點與第三點實際上是矛盾的。如果一個以內容為標榜的團隊人員龐大，但弱於內容生產，它的強項在哪裏呢？
答案呼之欲出：電商化。內容變現的三條路徑：訂閲、廣告、電商。付費訂閲在中國極難實現。廣告變現在前文提過，發展到後期會淪為成本比拼，無法規模化。剩下的唯有電商可走。
既然是電商，現時所有的 「自媒體」，只是電商業務外圍的 「內容營銷」。電商最核心、也是最影響用戶體驗的模塊，比如供應鏈、物流，他們是無法切入的。
對此，絕大多數內容創業者是束手無策的。他們只能去選擇品控難度較低的圖書，模塊化周邊。一旦進入餐飲、服務等領域，就會碰到一些高端美食導購平台、雜誌之前的問題：導購平台難以控制第三方賣家品質；自營電商缺乏供應鏈經驗，性價比不高。因此，一個內容能力極強的（垂直）電商團隊，會比一個計劃轉型電商的內容團隊，更有吸引力。
可見，內容創業本身的想象空間比較有限，在中國會更低。所謂 「有沒有可能出現獨角獸」 的問題，大多都有點自 high 的興味在裏面。這一行業僅存的爆發機會主要集中於互聯網平台，在推動流量平台化、共享化的同時，對行業進行 B、C 兩端的精細化改造。B 端用數據、渠道廣度提升效率（比如 MCN，多頻道網絡）。C 端改善用戶體驗（比如 Medium、Facebook）。
魏武揮先生說：內容創業之春已經過去，內容創業之夏倒是來臨。
現在看來，能挺過這波酷暑的，都已經不是春天時候的那個人了。
（季文儀，風險投資從業者）