在哈佛大學商學院教授企業史的理查德 · 泰德羅（Richard S. Tedlow），在加入蘋果公司主持蘋果大學之前的最後一本著作叫做《自欺》（Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face——and What to Do About It）。在這本書裏，泰德羅列舉了10家世界級公司的成敗來說明一個問題，領導者的「自欺」是企業前進路上的陷阱。
泰德羅對「自欺」（denial）的解釋，借用了弗洛伊德的「有意識和無意識」的研究成果。所謂自欺，就是視而不見，拒絕承認現實對自己的威脅。這是一種有意識的無意識活動：
「有時候，我們把某些信息引到知覺範圍以外，因為它們讓人過於痛苦或緊張。這種自欺如同麻醉劑。更常見的原因是令人不快的信息與讓我們感到自在的假設相抵觸，而排斥這些信息比更改我們的假設更加容易。」
心理分析很長時間一直沒有被列入科學範疇，是因為無法被證偽。也就是說，泰德羅在解釋「自欺」的現象時，將落腳點設置在了心理層面，就意味著這是一個終極問題。除非你主動改變心智，否則一定會遭遇「自欺」的黑洞。
企業的本質是企業家，這是一個永恆的真理。但個人的行為是無法被準確預測的，所以，解決「自欺」的問題，似乎不可能。雖然有諸如安迪 · 格魯夫（Andrew Stephen Grove，Intel公司前CEO）這樣的天才級CEO說過，每個組織都應該有一個「卡桑德拉」。
卡桑德拉是希臘神話中的預言家，她曾經準確地預言了特洛伊的覆滅。格魯夫認為，組織中層中應該有這樣一位預言家，因為中層比高層更能敏銳地感受市場的風吹雨打。避免自欺的一個方法就是，高層要勤於傾聽來自於中層、甚至基層的聲音。
可是，這種基於管理者獨有心智的偶然性並非方法論。有的CEO會傾聽，有的則完全不顧，比如亨利 · 福特就曾經把鼓足勇氣諫言的小舅子炒了魷魚。按照泰德羅的分析方法，最後拯救公司的很可能是CEO的私人心理醫生。顯然，這並不現實。
Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face——and What to Do About It
出版時間：2010年3月
出版社：Portfolio Hardcover
作者：Richard S. Tedlow
事實上，德魯克（Peter F. Drucker）在上世紀40年代就已經給出了答案。他在《公司的概念》中有一句極具洞穿力的話：「大規模生產的基礎不是流水線、傳送帶，也不是機械裝置或技術等其他東西，而是人與人之間，人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關係。」這句話是他對「人的組織」這一概念的精確解釋。
《公司的概念》來自於德魯克對通用汽車的觀察。他在這本書裏將「管理」定位在了「組織」的層面，即管理是組織最核心的問題。因為對於組織的觀點不同，導致了斯隆對德魯克的不滿。他們之間的暗中較力也成為了美國商業史上的一段傳奇。
斯隆對通用汽車的組織變革開啓了工業時代「管理」的大門，紛繁複雜的事業部架構，對股東和利潤負責的公司價值觀讓德魯克產生了不適感。他認為通用汽車代表的大公司不是人的組織，而是機器的組織。
在這台機器中，基層員工無法完全釋放活力，其命運最終要被掌握在那個叫做「職業經理人」的手中。而職業經理人的個人偏好使然或者一時興起，很可能就導致一個公司的末路。其中當然包括了「自欺」現象的產生。
亨利 · 福特斬殺信使，被泰德羅放在了《自欺》的第一篇。顯然，在這位前哈佛教授眼中，作坊式的非現代管理方法是最可能滋生「自欺」現象的溫床。問題是，斯隆帶來的負荷現代工業特徵的大公司組織架構，就可以避免「自欺」嗎？當然不是。
層級組織並沒有從制度上解決領導者心智盲目的問題，或者說，領導者的心智問題是無法在個人身上得到根除的。唯一的方法是將其心智和組織心智適度分離。就像塔克商學院的詹姆斯 · 奎恩（James Brian Quinn）在《創新爆炸——通過智力和軟件實現增長》中所言，組織的智力存在於系統之中，而不是某一個人的大腦裏。
可這在層級組織中非常難以實現。格魯夫希望看到的「卡桑德拉」在中層中出現的概率並不高，反而是中層的活力最為不足，日漸成為層級組織被詬病的核心。
野中郁次郎很可能是世界上最後一位將組織創新的希望寄託在中層的管理大師。在他的知識創新理論中，中層扮演著核心的角色，實現前提是中層必須能理解野中倡導的「禪」的意味。這又是一條希望從偶然生發出必然的路徑。
我們在理解時下的「去層級」、「消滅中層」以及「平台組織」的時候，要看清楚的是，這是一次組織制度的轉變，而不僅僅是管理方法。讓組織向人回歸，這是德魯克在斯隆時代就發出的吶喊。諷刺的是，我們一邊在理念上奉其為管理大師，一邊在行動中無限向斯隆靠攏。這種精神分裂就像是後現代社會的隱喻，滿滿都是悲劇色彩。
管理是無趣的，這是管理演變成為管理學之初就命中注定的，因為機器是無趣的。人之獨有的趣味性的消解，機械力量的無限增長，也讓這半個多世紀以來，讓我們誤以為「創新」只是屬於少數人的行為。這個少數人的存活與否，還要來自於領導者靈機一動帶來的恩賜。
很多時候，我們在理解加里·哈默（Gary Hamel）那句「把硅谷帶進公司裏」時，常常停留在設立一個類似於創新特種部隊的超組織機構上。但這類機構的存在常常無法得到延續，即使延續下來，也要經歷難以逃脫的組織內部的爭鬥。可能在短期之內，可以帶來創新效率，可從長遠來看，效率的損耗並沒有降低。
管理中的趣味不是娛樂，而是人的願景和當下行為的高度一致性，說白了就是，其自然生發的志趣和市場目標之間不存在摩擦。在傳統的組織架構中，這樣的理想斷然無法實現。
這就是為什麼像巴西的塞氏企業和中國的海爾何以受追捧的原因。雖然兩者在平台化的表現上存在差異，但目的是一致的，把人作為組織運轉的核心。塞氏的特色是員工自定薪酬，海爾更進一步，長期堅持用戶付薪。這兩種制度上的創新恰恰可以解決泰德羅總結的領導者「自欺」的問題。
高管不再制定一個看似長期可行的戰略，轉而交給員工，讓他們根據自己的能力和興趣去和市場匹配，這不是故意地反其道而行之，而是在創新大爆炸的時代裏的必選動作。因為高層的戰略往往會看過去五年十年，而在一個時空被充分擠壓的新宇宙觀裏，五年十年足夠一家卓越的公司速朽為化石。
人的變化速度就是市場變化的速度，而人卻恰恰是最多變的動物，尤其是在新媒體日漸加重情緒化的今天。沒有任何由傳統組織架構支撐的戰略可以追上情緒的光速，唯一的方法恐怕就是，讓人滿足人，讓員工自己來滿足自己。
（胡泳，互聯網與新媒體研究專家，北京大學新聞與傳播學院教授。端傳媒獲授權轉載，胡泳個人微信公號：【胡泳（beingdigital）】，如欲轉載請聯繫作者本人。大標題為編者所擬，原標題：員工總比老闆聰明）