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当年，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在车库里创办了亚马逊（Amazon.com Inc.），虽然不被人看好，但那时的他一心想挑战传统力量。他向员工灌输的理念是：要用最全的商品和最低的价格来争抢顾客，让快速增长成为公司的首要目标。如今，亚马逊已经拥有超过110万名员工，市值高达1.6兆美元。
然而，亚马逊从未真正“长大”。在贝佐斯眼中，亚马逊始终都是一家在商业大潮中努力生存的初创企业。
这样的危机意识让亚马逊得以长久立于不败之地。要想成功，往往少不了火药味十足的竞争——包括与对手争抢市场份额。正因为此，这家集科技与零售于一身的商业巨头也每每成为竞争对手、监管机构以及政界人士批评的对象。他们认为，对于一家如此规模的企业来说，它所采取的竞争策略有失公允，甚至有违法之嫌。随著亚马逊不断壮大，尽管面对的对手越来越多，但它扳倒对手的实力也越来越强。
一直以来，贝佐斯都将“让顾客满意”视为亚马逊不容更改的目标及增长策略。为了实现这一目标，亚马逊管理层背地里有策略地针对竞争对手及合作伙伴搞了各种动作，而且——这种做法多年来几乎没有改变，不管是纸尿裤还是鞋类商品，无一例外。
在亚马逊眼中，规模再小的竞争对手都不容忽视。一家小型企业曾在亚马逊网站上销售一种相机三脚架，不久后亚马逊便生产出了“克隆版”。据这家小企业的所有者称，此后它的这款产品销量大幅下滑，与此前完全不可相提并论。而亚马逊则坚称从未侵犯过这家企业的知识产权。
当亚马逊决定与家具零售商 Wayfair Inc.一争高下时，贝佐斯的助手们组建了一支名为 Wayfair Parity 的团队。据该团队成员回忆，他们研究了 Wayfair 是如何制造、销售以及配送大型家具的，最后干脆将 Wayfair 的大部分产品照搬过来。亚马逊和 Wayfair 均拒绝就此事置评。
亚马逊还盯上了 Allbirds Inc.，这家公司利用天然及可回收材料生产的鞋履备受市场欢迎。去年，亚马逊推出了 Galen 鞋履，从外表看，它与 Allbirds 的畅销款几乎一模一样，不同的是，它使用的不是环保材料，但售价也不到后者的一半。
“你只能眼睁睁看著一家市值过兆美元的公司将它的人力、物力，将它的诡异算法、商品评论员和自有品牌一起投入一个产品系列，而这个产品恰恰是你穷毕生之力才开发出来的。”Allbirds联席首席执行官乔伊·齐韦林格（Joey Zwillinger）说。“我们面对的是一家如此庞大的企业，它给我们带来了太大阻力。”
一位亚马逊发言人表示，该公司的鞋子没有抄袭 Allbirds 的设计，并指出亚马逊此前曾说过，“根据时尚潮流推出消费者喜欢的产品，这是零售业的惯常做法。”
今年，亚马逊又瞄准了 Shopify Inc.，这家帮助小商户打造网店的加拿大公司近年来增长迅速。据知情人士称，亚马逊成立了名为“Project Santos”的秘密团队，试图复制 Shopify 的某些商业模式。
按照亚马逊一些前高管的说法以及内部邮件显示，这样的方案往往由亚马逊的高管们提出，不过，《华尔街日报》的一些调查显示，在某些情况下，贝佐斯本人也会参与其中。
26年前，亚马逊从一家网络书店起步，如今已成为一家业务广泛的在线零售商，几乎所有主要行业里都可以看到亚马逊的身影：领先的云计算服务供应商、电子设备制造商、娱乐业巨头，这些都是亚马逊的头衔，此外，它还是美国联合包裹运送服务公司（United Parcel Service Inc., 简称UPS）和联邦快递（FedEx Corp.）不容忽视的对手。贝佐斯也坐上了全球首富的宝座，据《福布斯》杂志估计，其资产净值高达1870亿美元。
即便如此，贝佐斯依然要求员工将亚马逊视为一家初创企业。“永远要像第一天创业那样，”这是他时常挂在嘴边的一句话，到了第二天，就会“陷入停滞，然后变得无足轻重，然后经历万般痛苦的下滑，再然后，就是等死了。贝佐斯一开始曾考虑给公司取名为 Relentless（坚持不懈），如果你现在输入 www.relentless.com，它仍会将你导向亚马逊的网站。
贝佐斯拒绝了采访请求。亚马逊拒绝就本文话题发表整体评论，只是针对具体事例做出了回应。
一些竞争对手和合作伙伴表示，亚马逊争强好胜的文化衍生出的做法有失公允。《华尔街日报》今年曾报导，亚马逊员工利用自身平台上独立卖家的数据来研发竞品，按照一些创业者和其他人的说法，亚马逊的内部投资及决策过程还会向某些产品研发倾斜，这类产品有助于亚马逊同潜在合作伙伴展开竞争。《华尔街日报》还报导，亚马逊对一些竞争对手施加限制，阻碍它们在占据主导地位的电商平台——也就是亚马逊的网站上，推广自己的流媒体设备及其他产品。
7月份时，贝佐斯曾就《华尔街日报》有关其自有品牌的报导向众议院反垄断委员会作证，他当时说，“我无法向你们保证那项政策从未被违反过。”亚马逊发言人表示，该公司不曾利用其他公司在并购及风险投资过程中与它分享的机密信息来生产竞品。亚马逊没有直接回答它是否阻挠了对手进行产品推广，只是表示，选择对哪些产品进行推广是零售业常见的做法。
去年，美国司法部针对大型科技公司的市场影响力启动了一项大规模调查，调查对象就包括亚马逊。同时，联邦贸易委员会（FTC）也对科技巨头的商业行为展开调查，并将亚马逊列入了监督名单。上个月，欧洲反垄断部门指控亚马逊违反了反垄断法。亚马逊表示，它对这一指控存有异议，将继续与欧洲反垄断部门进行沟通。
今年10月，众议院反垄断委员会结束了对大型科技公司长达16个月的调查，它在调查报告中指控亚马逊对其网站上的卖家施加“垄断力量”。该委员会主席、罗德岛州民主党众议员大卫·西西林（David Cicilline）在一次采访中指出，“这些公司利用自身巨大的市场影响力来维持主导地位的做法一目了然。”
对于垄断指控，亚马逊予以否认。它发表了一篇博客，作为对上述调查的回应。它在文章中说，“身为大公司，并不等同于占据市场主导地位，那种认为只有反竞争行为才能带来成功的观点是完全错误的。”
亚马逊的同款
Pirate Trading LLC 的所有者达伦·托马斯（Dalen Thomas）说，在大约十年前业绩最好的时候，作为公司的畅销品，Ravelli 系列三脚架在亚马逊平台一年的销售额超过350万美元。
他说，2011年时，亚马逊的自有品牌“亚马逊倍思”（AmazonBasics）推出了与 Pirate Trading 的六款畅销三脚架高度相仿的产品。托马斯买了其中一款后发现，它与自己公司的产品有著相同的配件，设计也完全一样。而亚马逊用的制造商竟然也和 Pirate Trading 一样。
托马斯指出，其中一款亚马逊三脚架的定价比他支付给制造商的价格还要低。他意识到，如果购买亚马逊的产品，将其重新包装后再次销售，成本甚至比他之前的生产方式更低。但他没有这样做。
托马斯称，亚马逊一次次将其平台上与亚马逊倍思产品竞争的 Pirate Trading 三脚架暂时下架，给出的说法是这些产品可能是赝品。他还说，对于那些与亚马逊倍思不存在竞争关系的款式的三脚架，亚马逊很少会下架。他还说，2015年，亚马逊暂时下架了全部Ravelli产品，虽然现在已恢复上架，但销售额大不如前。托马斯坦言，在亚马逊上做生意风险太高，他已将主要精力转移到房产投资上。
亚马逊发言人表示，亚马逊倍思的三脚架没有侵犯任何产品的知识产权。
亚马逊上的一些卖家指出，他们曾收到过亚马逊的通知，称他们销售的商品是二手货或是赝品。亚马逊一直以来都在打击平台上的欺诈及假货现象。收到此类通知后，卖家在平台的账户会被冻结，直到能够证明产品是合法的。而在此之前，大型卖家每天的损失高达数万美元。
要想恢复账户，亚马逊通常要求卖家提供有关制造商的详细信息，还必须附带制造商开具的发票，以便亚马逊辨别真伪。一些卖家向《华尔街日报》表示，为了解冻账户，他们向亚马逊提供了上述信息，但后来发现，这不过是为亚马逊接触制造商、从而推出自有品牌的产品提供了便利。
亚马逊发言人称，如果收到赝品投诉，它会要求卖家提供发票，亚马逊没有利用卖家提供的制造商信息来生产自有品牌产品。
代表亚马逊卖家的律师 CJ·罗森鲍姆（CJ Rosenbaum）指出，有些卖家会借助中转工厂，向亚马逊隐藏真实的供应商身份。他说，“一些卖家拿到成品后，会将它们运到一个中转工厂，再从那里向亚马逊发货。”
“仿佛被亚马逊绑架”
有人估计，人们在网上搜索商品时，超过一半的搜索都是在亚马逊上进行的，这使得亚马逊成为实际上的“产品发现地”。对许多卖家而言，在亚马逊的销售额占到它们整体销售额相当大的比重。
“我们就好像被亚马逊绑架了一样。”密歇根州霍利市的露台产品经销商比利·卡门（Billy Carmen）说，“正因为对亚马逊的依赖，像我们这样的公司也找不到其他销售平台。亚马逊正是利用了这一点来对付我们。”
4月底时，62岁的卡门将制造商提供的发票寄给了亚马逊，此前亚马逊出于打假方面的考虑，对卡门的商品发出了下架警告，尽管这些商品都是卡门自己制造的。发票寄出后，他感到有些担心，因为亚马逊从中可以掌握有关产品供应链的详尽信息，不过到目前为止，他在亚马逊网站上还没有发现来自其自有品牌的任何仿制品。
贝佐斯成立亚马逊的初衷，是想把它打造成一个所有商品应有尽有的地方，而今，他还在朝著这个方向努力。“如果亚马逊认为它可以把一家公司的产品做得更好，或是价格更低，它就会试著去做。”亚马逊 Prime Video 业务前管理人员帕特里克·温特斯（Patrick Winters）说。温特斯今年夏天跳槽至 Albertsons Cos. 超市，此前他在亚马逊工作了十余年。
“这从一开始就是亚马逊的理念。”温特斯谈到，“基本上只要是消费者想要的，它都要有才行，哪怕只有几个消费者需要。”
国会听证会上公布的电子邮件显示，十年前，Diapers.com 和 Soap.com 的母公司 Quidsi 成为了亚马逊的“猎物”，当时亚马逊专门组建了一支团队来研究它。据知情人士称，亚马逊想知道这家新泽西州的电商企业是如何在短时间内配送大包纸尿裤的。
Diapers.com 有一批热情的粉丝，亚马逊一直以来都在拉拢这类购物者。对于喜欢的品牌，他们往往很忠诚，并且在购买纸尿裤时，经常会顺带购买一些利润率更高的产品，例如婴儿配方奶粉。
国会公布的电子邮件显示，亚马逊2009年策划了一项 Quidsi“猎捕”行动，共分12步进行。邮件中提到的行动方案包括，“超过或赶上 Diapers.com 的配送速度”、“延长或追平 Diapers.com 下午六点的截单时间”。一位亚马逊零售业务高管在当年的一封内部邮件中将 Quidsi 称为“短期内头号竞争对手”，邮件里说，“要不惜一切代价向这些家伙的定价看齐。”
在2010年6月收件人包含贝佐斯的一系列邮件往来中，一位高管展示了对付 diapers.com 的策略，邮件中说，“我们已经发起了一项攻击力更强的制胜计划，可以在纸尿裤/婴儿用品领域对付 diapers.com，”计划内容包括将亚马逊的纸尿裤和婴儿纸巾折扣幅度提高一倍，扩大至30%，同时向新妈妈免费提供亚马逊 Prime 服务。
Quidsi 的几名前董事会成员回忆说，在亚马逊将纸尿裤降价30%之后，管理层十分意外，他们研究后发现，降价之后，亚马逊每卖出一箱纸尿裤就要亏7美元。知情者称，Quidsi 管理层更没想到的是，在宣布降价的当天，贝佐斯的高级助理杰夫·布莱克本（Jeff Blackburn）接触了该公司的一名董事会成员，称该公司应该考虑将自己出售给亚马逊。当时，Quidsi 并无意出售公司，它已经制定了雄心勃勃的增长计划。
时任 Quidsi 董事的伦纳德·罗迪什（Leonard Lodish）说，亚马逊降价后，Quidsi的业务开始滑坡，2005年以来首次未能完成公司内部的月度业绩预期。Quidsi 感到，除了委身亚马逊，它别无选择，如果与亚马逊展开“价格战”竞争，它将难以生存。2010年，亚马逊出资约5亿美元收购了 Quidsi。2017年，它关闭了 Diapers.com，称其无法盈利。
“亚马逊的做法是违法的。他们的纸尿裤售价低于成本价。”罗迪什指出，“但我们能怎么办？以垄断罪名起诉亚马逊？这不仅会耗时数年，还将耗费数亿美元，到那时我们早都破产了。”
亚马逊发言人拒绝就 Quidsi 收购交易的细节置评，只是表示当初亚马逊收购 Diapers.com 时，后者并不盈利。布莱克本拒绝置评。
家具战线
2016全年，销售咖啡桌、床头柜等产品的网络家具零售商 Wayfair 实现收入34亿美元，相比之下，亚马逊的年收入已高达1360亿美元。直接参与相关工作的知情人士称，当时亚马逊的家具产品没有 Wayfair 的种类那么繁多，于是，一支由多名高级副总裁组成的团队便将这一市场作为了重点发展对象。这支团队名为“S团队”，有些成员直接汇报给贝佐斯。
上述知情者称，那一年，亚马逊组建了 Wayfair Parity 团队，他们对 Wayfair 的业务模式进行了研究，并制定了一个目标：用亚马逊的自有品牌替换掉 Wayfair 90%的产品。后来，团队人数扩大至100人左右。令这个团队费解的是，他们一直找不到 Wayfair 的供应商。据知情者透露，从制造商购买产品后，Wayfair 会将它们改头换面，从而达到隐藏货源的目的。
这些知情人士说，后来，Wayfair Parity 团队通过购买 Wayfair 的产品获得了制造商信息，以及在展会上找到了 Wayfair 的供应商，最终弄清楚了制造商的身份。
不过，亚马逊没能阻挡 Wayfair 前进的脚步。根据市场研究公司1010data 的数据，以销售额计算，Wayfair 去年在美国网络家具市场中的占比从2016年时的不到18%增长至25%——但与此同时，该公司的净亏损也在扩大。亚马逊的市场份额则保持稳定，在网络家具整体销售额中的占比略高于50%，其中包括亚马逊自营品牌的直销部分以及亚马逊平台上外部供应商的销售额。
在刚刚过去的季度中，Wayfair 的收入增长了66.5%。自2014年上市以来，在连续出现季度亏损之后，该公司已连续两个季度实现盈利。
亚马逊发言人拒绝就 Wayfair Parity 团队的相关事宜发表评论，只是表示，赢得顾客忠诚度的方式之一就是把自己的产品种类和定价做到与对手一样好，或是比对手做得更好。
美国家具企业 Williams-Sonoma Inc.曾成功“阻截”过亚马逊，它宣称亚马逊抄袭了其 West Elm 品牌的一款椅子，将亚马逊告上法庭，称其侵犯了专利权。West Elm以上世纪中叶的设计风格而闻名，官司涉及的产品是一款风格独特的圆形餐椅，也是当年的畅销品，根据 Williams-Sonoma 对亚马逊提起的诉讼材料，该产品在2018年前十个月中的销售额超过200万美元。而2017年时，West Elm 就为这款椅子的设计风格申请了专利。
2018年3月，亚马逊自有品牌 Rivet 开始销售“圆形软垫办公椅”。Williams-Sonoma 在诉讼中说，“亚马逊的圆形椅拥有极高的相似度，普通人会被这款仿制品弄糊涂。”该公司在诉讼中还列出了亚马逊自有品牌的其他几款家具产品，包括一张咖啡桌以及几款台灯，从设计上看，它们与 Williams-Sonoma 之前销售的产品几乎一模一样。
据知情者称，亚马逊随后从其网站上撤下了这些商品，并在10月份时就诉讼达成和解，最终的结果对 West Elm 有利。亚马逊和 Williams-Sonoma 均拒绝就此案置评。
手握利器
在与竞争对手较量的过程中，亚马逊的自有品牌团队掌握著一个强大的工具：那就是亚马逊用户常用的搜索词数据库。据一些曾就职于这些团队的员工说，他们可以将最常见的搜索词添加到自身产品的介绍页面中，充分利用亚马逊搜索引擎带来的优势。
一名前亚马逊员工称，亚马逊的自有品牌团队2017年推出了 Goodthreads 服装系列，产品包括军装夹克、休闲裤等，当时他们想打造一种类似服装品牌 J.Crew 的设计风格。多年来，该品牌母公司 J.Crew Group 一直避免在亚马逊上销售服装。时任 J.Crew 董事长的米奇·德雷克斯勒（Mickey Drexler）在2017年的一场会议上表示，他之所以不愿在亚马逊上卖东西是因为：“第一，卖家都得听他们的”，而且亚马逊会“将每一款畅销品都变成他们的自有品牌。”
按照这位前员工的说法，管理人员后来想到了一些办法，让 Goodthreads 系列产品出现在“J.Crew”的搜索结果中。电子商务信息服务公司 Marketplace Pulse 的数据显示，Goodthreads 目前已是亚马逊十大自有品牌之一。
亚马逊发言人表示，Goodthreads 的设计风格在许多品牌中都很常见，并非J.Crew独有。J.Crew不予置评。
鞋履销售商 Allbirds 的联席首席执行官齐韦林格谈到，亚马逊一再邀请 Allbirds 在他们的网站上销售鞋类产品，Allbirds 同样予以了拒绝。这家旧金山的初创企业2016年推出了首款鞋子“Wool Runner”。它经过了三年的研发，鞋面织物来自一家意大利工厂，鞋底使用的材料来自一家巴西化工厂，其生产过程实现了“碳平衡”。
这款轻便的鞋子一经上市，便大获成功。齐韦林格称，2017年至2019年间，亚马逊多次接洽 Allbirds，邀请他们在亚马逊网站上开店。但 Allbirds 始终没有同意。
齐韦林格指出，2017年年中时，Allbirds 注意到，用 Google 搜索“Wool Runner”，出现在搜索结果页面顶端的竟然是一些仿制品，而卖家则是亚马逊上的外部供应商。他说，Allbirds 认为，是亚马逊在 Google 上购买了广告，将搜索结果导向自己的产品页面。
齐韦林格说，很难估算公司因此受到的损失，但“看到像亚马逊这样财大气粗的公司还要去买广告排名，然后把排名靠前的位置留给山寨企业，真的让人很失望。”
接下来，亚马逊推出了 Galen 鞋履。齐韦林格称，他觉得可能是 Wool Runner 在搜索栏中出现得太频繁，才促使亚马逊想要复制 Allbirds 的这款畅销品。按照他的说法，Galen 与 Wool Runner“出奇地相似”。
“我没有说他们是否侵权。我们也没有请律师。”齐韦林格说。考虑到亚马逊的庞大规模，他说，“这看上去是一场很难打赢的仗，不值得去打。”
亚马逊发言人表示，该公司没有在 Google 广告排名中针对 Allbirds，而织物类鞋履成为时尚潮流这一点显而易见。
眼下，亚马逊又将视线投向疫情危机最大的受益者之一 Shopify——一个专门帮助实体店开设网店的平台。由于新冠疫情导致诸多实体店停业，许多规模较小的零售商纷纷利用 Shopify 的技术，创建自己的网店。
在今年“黑色星期五”的那个周末，Shopify 上小型零售商的整体销售额达到51亿美元，相比之下，亚马逊上第三方卖家的销售额则要稍逊一筹，共计48亿美元。亚马逊没有公布供应商卖家的销售数据，也就是亚马逊会向其购买库存、然后进行转售的商家。Shopify 成立已有14年，过去一年中，它的股价大约上涨了两倍。
一些参与过相关项目的员工说，之前在亚马逊内部，人们基本没把这家加拿大公司当回事儿，但过去一年情况发生了变化，如今它看上去已是一种实实在在的威胁。“它已经成为我们的重点盯防对象。”其中一人说。
这些人还透露，亚马逊在同卖家举行的会议上得知，许多卖家之所以放弃亚马逊而选择 Shopify，是因为亚马逊的抽成比例提高了。为社区提供技术援助的非营利组织 Institute for Local Self-Reliance 的数据显示，亚马逊网站上的外部卖家每做成一单生意，就要付给亚马逊平均30%的提成，而五年前这一比例为19%。相比之下，Shopify 每单交易仅抽成2.9%，外加30美分。
这些员工说，今年早些时候，亚马逊成立了一支名为“Project Santos”的绝密任务团队，专门研究 Shopify，并试图复制它的某些模式。亚马逊任命皮特·拉尔森（Peter Larsen）担任团队负责人。拉尔森长期供职于亚马逊消费者业务，并担任这项业务的副总裁。拉尔森招聘了数十位管理人员，他们全都签署了与该项目有关的保密协议。据知晓内情的员工称，亚马逊的其他员工经常在公司内部聊天室里打探与 Project Santos 有关的消息。
亚马逊和拉尔森本人均拒绝就 Project Santos 置评。Shopify 没有回应记者的置评请求。
上述知情员工透露，10月份时，Project Santos 团队向贝佐斯提交了研究成果，当时，贝佐斯很期待这个项目能够扭转卖家向对手 Shopify 流失的局面。但他们指出，亚马逊目前还没有正式启动这个项目。
在领英（LinkedIn）个人页面提到自己手头正开展的项目时，拉尔森的一些直接下属使用的语言似乎充满了神秘色彩。其中一人写道：“新事物即将出现”，另一人则写道：“好事将近。”