廣場 端 x 華爾街日報

居家辦公讓上班族發生了哪些變化?

員工們已經習慣了更大的自由度,對個人時間可能也更看重。管理人員需要做好幾方面準備適應這些變化。


2020年8月19日,瑞士伯恩,一位媽媽因疫情關係需要在家工作,她的一對兒子在大廳玩耍。 攝:Stefan Wermuth/Bloomberg via Getty Images
2020年8月19日,瑞士伯恩,一位媽媽因疫情關係需要在家工作,她的一對兒子在大廳玩耍。 攝:Stefan Wermuth/Bloomberg via Getty Images

本文原刊於《華爾街日報》,端傳媒獲授權轉載。目前,《華爾街日報》中文版全部內容僅向付費會員開放,我們強烈推薦您購買/升級成為「端傳媒尊享會員」,以低於原價 70% 的價格,暢讀端傳媒和《華爾街日報》全部內容。

經歷了一年遠程辦公後回到辦公室的員工,已不再是老闆記憶中的樣子。

他們花了一年多時間來適應全然不同的節奏——無論是工作還是生活節奏,都是如此。他們調整了工作時間,並學會在無人監督的情況下完成自己的任務。他們也許更看重與家人相處的時光,或是更重視自己的需求,可能還會因為失去了某個親人或是擔心健康問題而變得完全不同。獨自工作一年後,許多人對於今後的工作方式、工作時間以及工作地點都希望擁有更大的掌控權,同時也希望從上級和公司手中獲得更多「自主權」。

他們甚至會覺得,沒必要再對他們進行太多管理。「員工正在他們的工作中擔起更多的管理職責。」英國伯明翰大學(University of Birmingham)講師霍利·伯基特(Holly Birkett)談到,「他們也許拿不到更多的報酬,但他們的工作責任感更強了。」伯基特同時還是伯明翰大學「平等育兒項目」(Equal Parenting Project)的主管之一,該項目在新冠疫情期間對管理人員和員工開展過調查。

所有這些變化彙集起來,對管理人員提出了不小的挑戰。他們需要重新思考,當團隊成員回到辦公室後,如何才能有效地對他們進行指導和管理。員工們看上去或許還和以前一樣,但不可否認的是,對許多員工來說,這隻是一種假象。

從頭開始

首先,管理人員應該考慮同每一位員工重新建立關係,將他們看成是剛入職的新人。即便對於入職多年的老員工,也不例外。

為此,他們不應根據員工在疫情前的工作能力來判斷他們現在的工作能力,因為員工有可能在居家辦公這段時間掌握了新的技能。也許一名資歷較淺的員工學會了在截止時間之前自己安排任務進度,而無需老闆操心;也許一位傲慢冷漠的銷售代表在打了幾個月的長途電話、抑或是出於對疫情的擔憂而變得謙遜後,一改以往電話中的形象,變得魅力十足。

因此,最好是把他們當作新員工來對待,問問他們回到辦公室的感受、未來數月或是今後幾年他們有何期待,以及對於如何平衡家庭與工作,他們有何想法。

管理者或許可以考慮把員工重返辦公室的前三到六個月視為一段「試用期」——這樣做並不是為了解聘某些員工,而是為了利用這段時間來評估員工有哪些進步或是變化,同時也可以對自身管理技巧做出調整。

自主的滋味

對管理者而言,最大的變化或許在於,他們的許多直接下屬都對「自主性」有了更多期待,而對於上級監督也多了一分抵觸。經歷了一年的「自由」,如今要聽從老闆的調遣,這個過程並不容易。

「過去一直在家辦公的人可能很滿意曾經那種自主的狀態。」新西蘭梅西大學(Massey University)管理學院技術管理教授大衛·鮑林(David Pauleen)指出,「如果有一天,管理人員突然收回以往的信任,不再相信員工有能力在更自由的狀態下完成工作,有些員工可能會大為不滿。 」鮑林曾研究過擁有高度自主權的遠程辦公人員的工作模式。

假如管理者感到緊張,不敢讓辦公室裡的員工擁有遠程辦公時期的自主權,他們應該想一想自己在疫情期間觀察到的情況。實際上那時,員工的工作效率反而更高。「平等育兒項目」的另一名主管薩拉·福布斯(Sarah Forbes)談到,「與管理人員所想的不同,大部分員工都擔得起這份信任,可以採取靈活的工作方式,而且效率還要更高。」她指出,退後一步看,「管理人員看到了更好的效果。」

除了在工作方式上擁有更多自主權之外,過去一年中,許多員工對於工作時間也有了更大的掌控。新南威爾士大學(University of New South Wales)商學院榮譽訪問研究員梅雷亞德·奧康納(Mairead O’Connor)表示,她的研究發現,新冠疫情期間,「管理人員注意到,員工們平時並沒有按照標準的工作時間按時按點工作。事實上,工作日期間,他們每天下午五點以前的工作時間要少一些,但到了晚上和周末,他們的工作時間會大量增加。」

許多員工都不會輕易放棄這種靈活性。奧康納博士建議,管理人員不妨規定一段「核心時間」,在此期間,團隊或是項目中的每一位員工都必須在線或待在辦公室裡,而餘下時間裡,他們則可以自行安排工作計劃。

對於習慣了按朝九晚五的方式來查看團隊工作情況的管理者而言,這意味著監督方式的重大轉變:他們應該根據任務進度,並結合共同制定的目標,以此實施管理,而不應只盯著員工每天在辦公桌前待了多長時間。

但這並不是說完全不需要監督了。中佛羅裡達大學(University of Central Florida)肯尼斯·G·迪克森會計學院(Kenneth G. Dixon School of Accounting)的會計學教授金·凱利(Khim Kelly)發現,疫情期間,對提高工作效率作用最為明顯的監督機制恰恰是那些「用力」最小的機制,包括最大程度地減少線下會議以及第三方或是同事之間的評估。取而代之的,是那些雖然效果不佳、但卻更適合遠程辦公的監督途徑,如召開網絡會議、發送電子郵件和記錄工作日誌。凱利稱,正因為這樣,「管理者仍需同員工保持面對面的接觸,同時還要參考一系列可以反映員工表現的數據。」

開會與社交

再就是令人生厭的會議。當然,員工們一直以來都對沒完沒了的會議頗有怨言,但過去一年更是將這種疲憊感提升到了全新的高度——這都是拜虛擬會議引發的挫敗感所賜,而疫情期間人們對這類會議又格外依賴,畢竟,在日常自發交流無法有效進行的情況下,這也不失為一種彌補方式。

員工自然不願再回到以往的工作狀態。那種認為一周五天、上午九點到下午五點之間,員工應該隨叫隨到的想法已經過時;同樣地,覺得員工待在家裡,所以隨時可以接電話,這種想法也變得不合時宜。在摻雜著多種辦公方式的今天,員工應該可以把會議安排在大家都在辦公室的那幾天。這也是可行的,前提是管理人員必須以團隊為中心,安排出共同的時間表,每周確定兩三天時間,讓團隊中所有人都來到辦公室。

在員工眼中,會議也是同事間進行日常交流的地方,對於這種觀念,他們已經習以為常。伯基特博士指出,疫情期間,管理人員把「團隊會議和團隊成員之間的交流作為了一種提升員工福祉的工具,以此對他們提供支持,而不僅僅是出於業務方面的原因才開會。」管理者應延續這一做法,尤其是考慮到過去一年團隊成員分開辦公的經歷,他們之間的感情和信任度或許已不如以往。

凱利博士還建議管理者「為員工創造機會,讓他們能夠重新在同一個地方辦公。」

安排共同的時間表是辦法之一,但管理人員還可以做得更多,他們可以趁團隊成員都在辦公室的那幾天,促成他們之間進行最大程度的交流。舉例來說,如果在疫情前的企業文化中,員工在休息室閒聊太久會遭人白眼,那麼現在,管理人員就可以明確為這種行為「正名」。

當然,鼓勵社交與強制社交並不是一回事。過去一年中,性格內向者找回了自由,他們終於不用再硬著頭皮難受地與人交往,而對性格外向者來說,他們也有了機會與同事參加工作以外的各種活動,加深彼此的友情。不要想像著讓一切回到從前,管理者應該意識到,在有些員工看來,回到辦公室就好像與朋友們久別重逢,而在另一些人看來,他們回去只是為了上班而已。

作為一名管理者,認識到不同員工有不同需求始終都是最重要、同時也是最難做到的。而在接下來的幾個月中,這一點將體現得尤為明顯。經歷了疫情之年,員工們已變得和以往不同,至於有何變化,則因人而異。最優秀的管理者不僅能意識到這一點,還能將其為我所用。

英文原文:How Working From Home Has Changed Employees

WSJ 端傳媒尊享會員 端 x 華爾街日報