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經歷了一年遠程辦公後回到辦公室的員工，已不再是老闆記憶中的樣子。
他們花了一年多時間來適應全然不同的節奏——無論是工作還是生活節奏，都是如此。他們調整了工作時間，並學會在無人監督的情況下完成自己的任務。他們也許更看重與家人相處的時光，或是更重視自己的需求，可能還會因為失去了某個親人或是擔心健康問題而變得完全不同。獨自工作一年後，許多人對於今後的工作方式、工作時間以及工作地點都希望擁有更大的掌控權，同時也希望從上級和公司手中獲得更多「自主權」。
他們甚至會覺得，沒必要再對他們進行太多管理。「員工正在他們的工作中擔起更多的管理職責。」英國伯明翰大學（University of Birmingham）講師霍利·伯基特（Holly Birkett）談到，「他們也許拿不到更多的報酬，但他們的工作責任感更強了。」伯基特同時還是伯明翰大學「平等育兒項目」（Equal Parenting Project）的主管之一，該項目在新冠疫情期間對管理人員和員工開展過調查。
所有這些變化彙集起來，對管理人員提出了不小的挑戰。他們需要重新思考，當團隊成員回到辦公室後，如何才能有效地對他們進行指導和管理。員工們看上去或許還和以前一樣，但不可否認的是，對許多員工來說，這隻是一種假象。
從頭開始
首先，管理人員應該考慮同每一位員工重新建立關係，將他們看成是剛入職的新人。即便對於入職多年的老員工，也不例外。
為此，他們不應根據員工在疫情前的工作能力來判斷他們現在的工作能力，因為員工有可能在居家辦公這段時間掌握了新的技能。也許一名資歷較淺的員工學會了在截止時間之前自己安排任務進度，而無需老闆操心；也許一位傲慢冷漠的銷售代表在打了幾個月的長途電話、抑或是出於對疫情的擔憂而變得謙遜後，一改以往電話中的形象，變得魅力十足。
因此，最好是把他們當作新員工來對待，問問他們回到辦公室的感受、未來數月或是今後幾年他們有何期待，以及對於如何平衡家庭與工作，他們有何想法。
管理者或許可以考慮把員工重返辦公室的前三到六個月視為一段「試用期」——這樣做並不是為了解聘某些員工，而是為了利用這段時間來評估員工有哪些進步或是變化，同時也可以對自身管理技巧做出調整。
自主的滋味
對管理者而言，最大的變化或許在於，他們的許多直接下屬都對「自主性」有了更多期待，而對於上級監督也多了一分抵觸。經歷了一年的「自由」，如今要聽從老闆的調遣，這個過程並不容易。
「過去一直在家辦公的人可能很滿意曾經那種自主的狀態。」新西蘭梅西大學（Massey University）管理學院技術管理教授大衛·鮑林（David Pauleen）指出，「如果有一天，管理人員突然收回以往的信任，不再相信員工有能力在更自由的狀態下完成工作，有些員工可能會大為不滿。 」鮑林曾研究過擁有高度自主權的遠程辦公人員的工作模式。
假如管理者感到緊張，不敢讓辦公室裡的員工擁有遠程辦公時期的自主權，他們應該想一想自己在疫情期間觀察到的情況。實際上那時，員工的工作效率反而更高。「平等育兒項目」的另一名主管薩拉·福布斯（Sarah Forbes）談到，「與管理人員所想的不同，大部分員工都擔得起這份信任，可以採取靈活的工作方式，而且效率還要更高。」她指出，退後一步看，「管理人員看到了更好的效果。」
除了在工作方式上擁有更多自主權之外，過去一年中，許多員工對於工作時間也有了更大的掌控。新南威爾士大學（University of New South Wales）商學院榮譽訪問研究員梅雷亞德·奧康納（Mairead O’Connor）表示，她的研究發現，新冠疫情期間，「管理人員注意到，員工們平時並沒有按照標準的工作時間按時按點工作。事實上，工作日期間，他們每天下午五點以前的工作時間要少一些，但到了晚上和周末，他們的工作時間會大量增加。」
許多員工都不會輕易放棄這種靈活性。奧康納博士建議，管理人員不妨規定一段「核心時間」，在此期間，團隊或是項目中的每一位員工都必須在線或待在辦公室裡，而餘下時間裡，他們則可以自行安排工作計劃。
對於習慣了按朝九晚五的方式來查看團隊工作情況的管理者而言，這意味著監督方式的重大轉變：他們應該根據任務進度，並結合共同制定的目標，以此實施管理，而不應只盯著員工每天在辦公桌前待了多長時間。
但這並不是說完全不需要監督了。中佛羅裡達大學（University of Central Florida）肯尼斯·G·迪克森會計學院（Kenneth G. Dixon School of Accounting）的會計學教授金·凱利（Khim Kelly）發現，疫情期間，對提高工作效率作用最為明顯的監督機制恰恰是那些「用力」最小的機制，包括最大程度地減少線下會議以及第三方或是同事之間的評估。取而代之的，是那些雖然效果不佳、但卻更適合遠程辦公的監督途徑，如召開網絡會議、發送電子郵件和記錄工作日誌。凱利稱，正因為這樣，「管理者仍需同員工保持面對面的接觸，同時還要參考一系列可以反映員工表現的數據。」
開會與社交
再就是令人生厭的會議。當然，員工們一直以來都對沒完沒了的會議頗有怨言，但過去一年更是將這種疲憊感提升到了全新的高度——這都是拜虛擬會議引發的挫敗感所賜，而疫情期間人們對這類會議又格外依賴，畢竟，在日常自發交流無法有效進行的情況下，這也不失為一種彌補方式。
員工自然不願再回到以往的工作狀態。那種認為一周五天、上午九點到下午五點之間，員工應該隨叫隨到的想法已經過時；同樣地，覺得員工待在家裡，所以隨時可以接電話，這種想法也變得不合時宜。在摻雜著多種辦公方式的今天，員工應該可以把會議安排在大家都在辦公室的那幾天。這也是可行的，前提是管理人員必須以團隊為中心，安排出共同的時間表，每周確定兩三天時間，讓團隊中所有人都來到辦公室。
在員工眼中，會議也是同事間進行日常交流的地方，對於這種觀念，他們已經習以為常。伯基特博士指出，疫情期間，管理人員把「團隊會議和團隊成員之間的交流作為了一種提升員工福祉的工具，以此對他們提供支持，而不僅僅是出於業務方面的原因才開會。」管理者應延續這一做法，尤其是考慮到過去一年團隊成員分開辦公的經歷，他們之間的感情和信任度或許已不如以往。
凱利博士還建議管理者「為員工創造機會，讓他們能夠重新在同一個地方辦公。」
安排共同的時間表是辦法之一，但管理人員還可以做得更多，他們可以趁團隊成員都在辦公室的那幾天，促成他們之間進行最大程度的交流。舉例來說，如果在疫情前的企業文化中，員工在休息室閒聊太久會遭人白眼，那麼現在，管理人員就可以明確為這種行為「正名」。
當然，鼓勵社交與強制社交並不是一回事。過去一年中，性格內向者找回了自由，他們終於不用再硬著頭皮難受地與人交往，而對性格外向者來說，他們也有了機會與同事參加工作以外的各種活動，加深彼此的友情。不要想像著讓一切回到從前，管理者應該意識到，在有些員工看來，回到辦公室就好像與朋友們久別重逢，而在另一些人看來，他們回去只是為了上班而已。
作為一名管理者，認識到不同員工有不同需求始終都是最重要、同時也是最難做到的。而在接下來的幾個月中，這一點將體現得尤為明顯。經歷了疫情之年，員工們已變得和以往不同，至於有何變化，則因人而異。最優秀的管理者不僅能意識到這一點，還能將其為我所用。