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他們搭乘數十輛奢華轎車、黑色優步和豪華直升機而來。就像每年的8月份一樣，通用電氣(General Electric)最重要的人物降臨哈德遜河岸之上的一座山頂，參加一年一度的管理層聚會。
通用電氣管理學院位於約州科羅頓維爾，距離紐約市只有一小時車程，亦可從波士頓經過短暫飛行來到此處。這所學院以遴選並培養出一支骨幹領導團隊著稱，他們被通用電氣視為最寶貴的產品。
科羅頓維爾是通用電氣具有傳奇色彩的前首席執行長傑克·韋爾奇(Jack Welch)昔日傳道受業之處。當時他在諧稱「深坑」 (The Pit)的巨大沉降式禮堂中為波音(Boeing)和家得寶(Home Depot)這樣的企業培訓未來的首席執行長。韋爾奇在他執掌通用電氣的二十年裏對這座校園進行了重新改造和擴建。
這個佔地面積60英畝的校園於1956年投入使用，一半是會議中心，另一半是鄉村別墅。在一個警衞室後面，散落着一片低矮的磚石宿舍樓，教室和餐廳，以及配有壁爐、步道和直升機停機坪的卵石廣場。
韋爾奇和通用電氣其他高層幾乎每個月都會來到這裏為中層管理者、消費者和想要學習通用電氣管理之道的其他公司高層舉辦各種培訓項目。對於通用電氣的30萬名員工來說，能夠來到科羅頓維爾是他們最強烈的願望，也是一項寶貴的成就。
2017年8月的朝聖之旅與往日不同。通用電氣股價持續暴跌，首席執行長傑夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)在經過令人沮喪的16年任期之後剛剛心灰意冷地辭職。新任首席執行長約翰·弗蘭納里(John Flannery)開始對這個美國最大的工業集團的方方面面展開長達數月的評估。
在那個夏日的午後，禮堂中瀰漫着關於公司前途的竊竊私語。沒有人懷疑這家有125年歷史的公司能夠東山再起，過去它總是能重振雄風。
然後，傑夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein)開始講話。
這位聲音粗啞的52歲首席財務長幾周前剛剛在CEO競爭中落敗，但承諾留下來輔佐新CEO熟悉公司複雜的結構。
伯恩斯坦對大家說：要以主人翁意識去經營公司，要成為通用電氣希望把你們培養成的那種領導人，要為每一個預期和每一個沒有達到的目標承擔全部責任。
他說，「我愛這這家公司。」接着，他停頓了一下，深吸了一口氣，試着從頭開始，但還是說不下去。傑夫·伯恩斯坦，這位獵取鯊魚，嚼尼古丁口香糖，熱衷於舉重的首席財務長，居然哭了。
出生於緬因州的伯恩斯坦畢業後就加入了通用電氣，最終成為通用電氣旗下金融子公司GE金融(GE Capital)的首席財務長，在任期間，他帶領公司頂住了金融危機最嚴酷的打擊。
他在公司裏的對手認為，他是個對錯誤直言不諱的人，無論是公開場合還是私下，他都敢於責罰或訓斥別人。他對伊梅爾特那種無節制的樂觀形成了一種制衡，他的財務能力也為他贏得了華爾街的尊敬。
如果連他都強忍着眼淚，那肯定是出了大麻煩。在2017年的前六個月裏，通用電氣沒掙多少錢，而這家公司的全年利潤預期是120億美元現金。該公司需要至少80億美元才剛夠兑現派息承諾。
通用電氣高層在開完領導人會議後通常會感到一身輕鬆，精神振奮，堅信通用電氣成功的基石既不是動力渦輪機，也不是噴氣發動機，而是屋子裏的這些人，是這些在科羅頓維爾培養出來的經理們，他們相信自己可以進入任何行業，任何地方，並牢牢佔據主導地位。
現在，他們在伯恩斯坦發言後沮喪地走了出來，很多人感到震驚和困惑。認清現實是個漫長的過程，而且遠遠沒有結束。通用電氣定義了「美國時代」(American Century)，並在這個時代結束後依然屹立不倒。它巧妙地躲過了大蕭條、世界大戰和商業全球化的衝擊。即便在最糟糕的時候，對於自身歷史和超凡技巧的信念也讓它有着龐大和堅不可摧的自信。但海水正在迅速湧入這艘號稱永不沉沒的巨輪。
這篇報導是根據對當事人的訪談記錄撰寫的，其中包括通用電氣現任和前任董事會成員，通用電氣總部和不同分支的高管和僱員，該公司聘請的銀行人士和顧問，股票投資者，產品消費者，以及對該公司表現進行評估的分析師。
本文還參考了通用電氣內部的通訊記錄和文件，其中包括電郵、演示幻燈片和視頻，同時還採用了公開的證券監管申報文件、法庭記錄、會議筆錄和《華爾街日報》之前的報導。《華爾街日報》聯繫了文中提到的多個人物，並給他們提供了發表評論的機會。
動力之源
接通電源，插上插頭，打開開關——我們今天所熟知的這個世界，其塑造者之一正是通用電氣。源於發明家愛迪生(Thomas Alva Edison)的巧思和商業大亨約翰·皮爾龐特·摩根(John Pierpont Morgan)的膽識，通用電氣製造了產生電流的發電機，傳導電流的電線，還有用電發光的電燈泡。
為了日夜不息的創造實力和利潤，通用電氣把各個街區用有軌電車串聯起來，又用火車頭把城市連接在一起。很快，它讓烤箱和烤麪包機進入了千家萬戶的廚房，讓收音機和電視機進入了人們的客廳，讓燙髮鉗和牙刷進入浴室，讓洗衣機和烘乾機進入洗衣間。
現代通用電氣的締造者是傑克·韋爾奇，他在1981年接手的時候是該公司有史以來最年輕的CEO和董事長。韋爾奇掌舵20年，因其高超的戰略和運營能力為人稱頌，成為公眾眼中的風雲人物，這在CEO當中是不多見的。
韋爾奇身材矮小，言辭鋒利，性情多變。他目光如炬，咆哮起來嗓門又細又尖，讓人想起他馬薩諸塞州藍領的出身。他痴迷於制定和實現目標。作為一名專業的化學工程師，他曾炸飛過通用電氣一家工廠的房頂。
他在早年表達過對通用電氣官僚作風的鄙夷，後來得了個「中子傑克」的綽號。在執掌公司的早期，他曾經裁撤了大約10萬個工作崗位，並要求經理們每年裁掉表現最差又沒有進步的10%的僱員，這個過程被稱作「末位淘汰」。由於通用電氣的財務表現如此亮眼，美國企業界普遍效仿這一策略。
「要麼改進，要麼關閉或賣掉」，這是韋爾奇最愛的一句口號。他認為，如果當不了一個行業的領頭羊，通用電氣就應該退出這個行業。
巔峰時代的通用電氣是美國市值最高的企業，在2000年8月時價值接近6,000億美元。那一年，通用電氣共有僱員33萬人，在美國本土運營150家工廠，同時還在34個國家運營176家工廠。它的退休金計劃覆蓋48萬5千人，流通股接近100萬股，是持有最廣泛的股票之一。該公司向超過60萬的股票投資賬戶派發股息，其中既有散戶，也有服務數百萬人的大型共同基金。
1892年以來，通用電氣的業務範圍不斷變化：飛機引擎、塑料、加農炮、計算機、核磁共振造影機器、油田鑽井用的鑽頭、海水淡化設備、電視節目、電影、信用卡和保險等等不一而足。大型機械一直是通用電氣的主業。但通用電氣也樂於向新興業務擴張並剝離薄弱業務，因此得以在競爭對手大量消亡之時成為少有的屹立不倒的企業集團。
在韋爾奇時代，通用電氣成功的秘訣就在於它更像是一個在強大的銀行保護下運營的一群企業。隨着金融業開始進一步主導美國經濟，通用電氣的子公司GE金融對公司業績增長的帶動作用也越發明顯。在全盛時期，通用電氣超過一半利潤都是GE金融創造的。GE金融一度與美國最大的銀行比肩，與華爾街最高端的人才競爭，聘用的銀行家數以百計。
GE金融吃進的是債務，吐出的是真金白銀。它誕生於上世紀上半葉，起初是為了幫助人們購買家用電器。現在則為快餐連鎖店、發電廠和郊區豪宅提供融資，還提供鐵路油罐車、寫字樓和飛機租賃服務。憑藉主營的工業部門，通用電氣享有3A信用評級，可以低成本舉債，這是依賴儲戶存款的銀行所不具備的優勢。這些廉價資金進入通用電氣總部，用於研發新型飛機引擎並向股東派息。
GE金融還給通用電氣的首席執行長們提供了既方便又充足的粉飾材料，用來抹平季度收益報告中的那些窟窿，哄華爾街開心。有時，這意味着在季度末的最後一天賣掉半個停車場，或者出讓一家發電廠的部分權益，然後在季度結束後再買回來。
不少GE金融的老手很喜歡自己特立獨行和作風大膽的標籤，特別是與做事古板的華爾街競爭對手相比。他們對GE金融當時的首席執行長加里·韋特(Gary Wendt)的故事津津樂道。加里·韋特在上世紀九十年代初期租了一輛露營車，自駕穿越了東歐，在後共產主義時代到來之際買下了當時死氣沉沉的銀行。這些銀行在這十年的後幾年裏出現了爆發式增長，讓傑克·韋爾奇的盛名如日中天。
2000年初，通用電氣股價已經超過150美元，韋爾奇決定將股票一拆為三。後來事實證明，這也是通用電氣股價所能達到的最高峰。韋爾奇在位的最後一年，由於收購競爭對手霍尼韋爾(Honeywell)未果，又經歷了互聯網泡沫的破滅，通用電氣股價回落。但當韋爾奇2001年退休時，通用電氣股票依然有40倍的市盈率，是歷史水平的兩倍多。那些利潤多數來自GE金融而不是旗下的工廠。
韋爾奇前腳剛走，災難就尾隨而至。就在韋爾奇欽點的繼任者傑夫·伊梅爾特接手四天後，9.11恐怖襲擊事件發生。這一事件給通用電氣的保險業務帶來沉重負擔，也讓整個航空業陷入停滯。伊梅爾特開始對韋爾奇的資產組合進行重組，拋售塑料業務和大部分保險業務。但他沒有控制GE金融的放貸業務，這項業務佔到通用電氣2008年營收的38%。
當金融危機爆發的時候，GE金融一落千丈，通用電氣股價和伊梅爾特也成了犧牲品。2009年3月通用電氣股票收於每股6.66美元的低點，公司瀕臨破產邊緣。GE金融的命脈所在——短期借款市場凍結，存款方面又沒有多少可以依賴。在伊梅爾特發出緊急請求後，美聯儲出手救了它。
在這之後，市場不再把通用電氣看成那種又大又笨，但有把握預測未來幾十年大型機械需求的工業公司，瀕臨破產的經歷讓投資者意識到，通用電氣更像是一家銀行，那種一旦再發生金融崩潰還會首當其衝的銀行。
美聯儲銀行監管者入駐了GE金融總部的一套辦公室，距離康涅狄格州諾瓦克的梅里特林蔭大道不遠。這些人出現在公司會議上，要求獲知借款業務的細節，而GE金融的員工們擔心，他們根本不理解或不尊重借款業務。
伊梅爾特一聽到卡洛琳·弗勞里(Caroline Frawley)的名字就咬牙切齒。弗勞里是美聯儲巡查小組負責人，由她帶領的團隊負責督查創造了通用電氣將近一半利潤的GE金融。
伊梅爾特說：「那個女人可別想告訴我怎麼管理這家公司。」他想放開手腳，投資幾十億美元去開發一種新型噴氣發動機，不管政府是不是在背後盯着他。
2010年之後的頭幾年裏，通用電氣稍有起色，但一些高層私底下卻討論着公司面臨的最現實的問題。沒有GE金融，通用電氣就活不下去，GE金融規模依然可觀，基本上是美國第七大銀行。但投資者不能接受GE金融以及它無法擺脱的風險陰影。
如果傑克·韋爾奇打造的通用電氣不行了怎麼辦？
如果出售GE金融業務以及它持有的房地產、抵押貸款和其他資產，通用電氣會有鉅額美元進賬，但同時也會帶來巨大的税務負擔。更重要的是，通用電氣需要一個方案來替代GE金融每個季度創造的利潤。
一些管理層擔心，沒了GE金融的現金支持，通用電氣將難以粉飾疲軟的財務季度並保持其神聖不可動搖的股息政策，而包括動力渦輪機、噴氣發動機、機車和核磁共振造影機器在內的工業產品的問題也將暴露無遺。通用電氣向股東派發數十億美元的股息，也正因為如此，通用電氣才被這麼多投資者持有，個人投資者持有通用電氣約43%的股份。
很難想像通用電氣會如何破解這一難題。作為首席執行長和首席財務長的大小杰夫（伊梅爾特和伯恩斯坦）和一個可靠的小團隊正不斷開會討論這個問題。
伊梅爾特現在越來越擔心自己身後的名聲。他經常提醒別人，是他帶領通用電氣渡過了9.11和金融危機。但他也開玩笑說，自從2008年9月雷曼兄弟(Lehman Brothers)破產那天開始，他帶領公司從黑暗走向光明的能力就終結了。
只拿GE金融開刀是不夠的。總是活在韋爾奇陰影裏的伊梅爾特渴望能大幹一場，帶領公司一舉擺脱自他上任以來的低迷之氣。通用電氣到了徹底改變的時候了。
飯局和交易
2014年2月，伊梅爾特乘坐通用電氣專機去俄羅斯出席冬奧會，中途在巴黎歇腳，因為他收到了法國工業集團阿爾斯通(Alstom SA)首席執行長科朗(Patrick Kron)發來的共進晚餐的邀請。
科朗正在尋找力挽狂瀾的救星。生產火車、鐵路設備、動力渦輪機和發電機的阿爾斯通當時正滑向資不抵債的境地，為了不讓資金鍊斷裂，只好咬牙承接虧本買賣。那時的科朗猶如困獸，他已經和通用電氣的主要競爭對手西門子(Siemens AG)的CEO吃過飯。見到伊梅爾特後，科朗找到了一心想做大事的人。
而就在幾個月前，通用電氣的所有產業公司的併購團隊都接到了一個口信：總部想要你們最大的收購目標。
阿爾斯通便是伊梅爾特關注的昂貴的目標之一，兩位CEO在巴黎聊到深夜。結束了法國的晚餐後，伊梅爾特又在赫爾辛基稍作停留，這裏有他考慮的另一個收購目標——業務覆蓋船舶動力、油氣設備和發電廠的瓦錫蘭(Wartsila)。此外，通用電氣的油氣部門也提出了一個名為「雄獅項目」(Project Lion)的潛在交易。就在那頓法國大餐吃完後不久，收購阿爾斯通的熱情高漲起來。唯一的問題是，伊梅爾特願意給阿爾斯通開出多高的價格。
通用電氣的一些董事和顧問當時心存警惕。下決心「幹票大的」，這是伊梅爾特一貫樂觀性格的反映，他以前就因為這個性格吃過虧，通用電氣挑選他擔任CEO之前，接班團隊就提醒過董事會要注意他的這個性格。
伊梅爾特身高1.93米，留着灰白色的背頭，工作勤奮，待人和藹，走在人群裏健步如飛，有着如政治家般老練的眼神。幾句寒暄之後，他能很快呵呵笑起來，而且總有笑話要講，哪怕這個笑話他多半已經講過了。
一些前同事覺得，他有點像克林頓(Bill Clinton)，因為他有一種能讓屋子裏所有人注意他的魔力。他說起話來像個領袖。他是天生的推銷員。
伊梅爾特是土生土長的俄亥俄州人，在達特茅斯學院(Dartmouth)上學時喜歡打美式橄欖球，從哈佛商學院(Harvard Business School)畢業後直接進了通用電氣。他在公司裏換了不少崗位，先是在塑料部門，最後到了醫療保健部門併成為部門負責人。44歲時，他在韋爾奇發起的「接班人」公開大比拼中脱穎而出，擊敗了兩位後來執掌家得寶(Home Depot)、克萊斯勒(Chrysler)、3M和波音(Boeing)的競爭者。
韋爾奇建議他創造自己的風格，伊梅爾則決定走温和路線。眾所周知，如果有哪個高管業績沒達標，韋爾奇會擁抱他，說他是自己的愛將，但如果這種事再次發生，他就得走人了。伊梅爾特也可以用這種胡蘿蔔加大棒的方式激勵高管和下屬，但實際上，他會藉着對樂觀消息的大加稱讚來打消異議。
工程師出身的韋爾奇也許會找來管理者詢問細節，比如你的工廠為什麼會業績下滑。相比之下，伊梅爾特顯得不拘小節。他毫不避諱自己的銷售背景。通用電氣會議上的發言被稱作「推銷」，對新業務的想法被稱作「想像力的突破」。公司決策必須與品牌「故事」和發展方向相一致。
伊梅爾特對通用電氣卓越的管理能力充滿信心，由他描繪的公司前景顯得一派光明，但並不總是符合現實。他對挑戰心知肚明，但想讓員工覺得自己是在為一個勝利的團隊效力。用通用電氣一名內部人士的話說，伊梅爾特經常試圖用市場營銷的方法來解決數學難題。
在與科朗共進晚餐差不多一個月後，通用電氣的併購專家團隊便開始計算收購阿爾斯通的交易價值幾何。
通用電氣旗下的發電設備綜合企業GE發電(GE Power)的高管對阿爾斯通非常了解，兩年前，他們曾對阿爾斯通進行過一次評估。那次評估認為，不值得為這家公司放手一搏，因為它的問題太多：對現金的需求大大超過市場想像，員工人數過多，而法國法律又讓裁員和出售資產變得難上加難。
阿爾斯通的這些問題並沒有憑空消失，只是股價更便宜了。在伊梅爾特看來，這筆交易完全符合他重塑通用電氣的願景，幾乎可以說萬事俱備。可以這樣形容：通用電氣是把不再有意義的「舊印鈔機」GE金融，換成每個季度應該都能帶來穩定利潤的「新印鈔機」。
2014年4月，通用電氣在芝加哥召開股東大會，阿爾斯通的一眾高管為了與通用電氣的股東碰面，專門坐飛機趕過去，下榻在會場附近的一家酒店。讓參與此事的一些人失望的是，通用電氣的出價從GE發電的併購團隊認為已經過高的每股30歐元，小幅上升到34歐元左右（約合47美元）。伊梅爾特和科朗單獨會面後，併購團隊意識到大局已定。兩個掌門人已經在把酒言歡中把一切都談妥了。
伊梅爾特不是不知道阿爾斯通有問題，但他希望通過這筆交易展示通用電氣引以為豪的管理能力。阿爾斯通擁有很多發電廠資產，以及一支遍布全球的人浮於事的員工隊伍，通用電氣可以提高這些發電廠的運營效率，同時大幅精簡這支隊伍。
股東大會結束幾小時後，收購阿爾斯通的消息不脛而走。這樁估值170億美元的收購案將是通用電氣歷史上規模最大的一筆交易，也是伊梅爾特認為可以恢復公司往日榮光併為他留下遺產的兩步走計劃中的第一步。
重心
2014年8月，伊梅爾特滿面春風地出現在克羅頓維爾每年一度的通用電氣高管峰會上。
他展示的第一張幻燈片的標題為「通用電氣的重心」。禮堂內的大屏幕上還投射了另一句話：阿爾斯通承諾，「強有力的執行力將帶來巨大的上升空間」，「高回報下的獨特歷史機遇」。
按照伊梅爾特的設想，這是一個壟斷市場的好機會，可以盡情點亮地球上還未被點亮的角落，還可以在燃氣渦輪發電機市場上擊敗德國西門子(Siemens)和日本三菱(Mitsubishi)等競爭對手，贏得中東、非洲和南亞的電廠建設投標項目。在通用電氣的其他高管看來，這筆交易當時還是物有所值的，因為他們認為可以從阿爾斯通運營的歐洲和亞洲老式燃煤電廠中榨取更多利潤。
但實際上，無論當時還是後來，他們的設想都存在最根本的缺陷。
就在通用電氣的研究部門編寫關於「天然氣時代」即將來臨的白皮書時，世界經濟已開始步入對新建天然氣發電廠和電力需求連年下降的寒冬，而天然氣發電廠和電力都是通用電氣的盈利業務。
4月份收購阿爾斯通的消息傳出後，法國政府的反對派大感意外。受其影響，這樁交易進展緩慢。在2014年和2015年，通用電氣的談判團隊不斷做出讓步，答應了法國和美國監管機構提出的種種抬高成本的要求。
在美國司法部的壓力下，通用電氣同意剝離阿爾斯通旗下一個為競爭對手製造的渦輪機提供維修保養服務的公司。
與此同時，通用電氣也向歐洲方面做出讓步，同意放棄阿爾斯通研發中的燃氣輪機製造項目，其先進程度與通用電氣的旗艦型號不相上下。這項技術轉讓給了意大利的安薩爾多公司(Ansaldo)，這可能引發更加激烈的競爭，因為該公司40%的股權為中國人持有。另外，歐洲官員和阿爾斯通的高管還阻止通用電氣查看阿爾斯通的訂貨簿：一個充滿了不可預知風險的黑匣子，阿爾斯通為了保證銷售收入不斷流，一直在壓低產品報價。
到了2015年年中，通用電氣的種種讓步已經威脅到收購阿爾斯通的合理性。它甚至一度聘請了訴訟律師，準備與監管機構打官司，甚至考慮在伊梅爾特和其他高管認定交易不再合理的時候，設法讓通用電氣擺脱這筆交易。
GE發電內部一些持懷疑態度的人當時滿以為這項交易會破裂。顧問的意見是，為了讓交易獲得批准而做出的這些讓步，可能已經把成本抬高到足以觸發允許通用電氣退出的條款。對此，GE發電的一些員工還暗暗還慶祝了一番，談論着管理層會放棄這項交易。
但伊梅爾特和他的心腹顧問卻希望做成這筆買賣，這些顧問中就包括希望有朝一日能執掌整個通用電氣的GE發電負責人博爾茲(Steve Bolze)。
退出
2015年初春，GE金融首席執行長謝林(Keith Sherin)大步走進康涅狄格州諾瓦克總部的一間辦公室，與同事分享了一個公司的絕密消息。
謝林說：「我們要脱SIFI了。」
這個令人費解的監管術語只能有一個意思：他們要賣掉GE金融。伊梅爾特對通用電氣的重塑將進入下一個階段。
2008年金融危機之後，GE金融在美國銀行體系中被視為舉足輕重的角色，被認定為「系統重要性金融機構」(Systemically Important Financial Institution，簡稱SIFI)，被迫接受了讓伊梅爾特鄙視的更具侵入性的監管。此後幾年裏，GE金融一直在慢慢萎縮，但萎縮的速度對投資者來說還不夠快。
為了不受美聯儲的擺布，通用電氣要出售價值2,160億美元的金融資產，包括房地產、有軌列車、抵押貸款、服務中型企業的貸款業務以及提供風險資本的貸款業務。除了已經剝離的業務外，價值3,100億美元的GE金融業務將被分拆，進而流散到整個美國金融系統中去，只剩下一塊1,000億美元的業務，覆蓋飛機租賃部門和一些旨在提振通用電氣電力和油氣業務的工業租賃業務。
交易一旦完成，這個由韋爾奇打造的「印鈔機」對通用電氣總利潤的貢獻率將不足10%。
GE金融的一些員工認為，這是面對市場和疑心重重的美聯儲官員時的一種矯枉過正的反應。有人擔心，GE金融在失去大部分資產後將難以自處。
謝林曝出猛料後，GE金融的另一個高管問到：「我們要怎麼處理這些現金？」
謝林一邊說「會解決的」，一邊思考着完成這筆交易非有幾百號人工作幾千個小時不可。金融危機後，伊梅爾特選擇時任通用電氣首席財務長的謝林擔任GE金融首席執行長。
他們當時的想法是，用出售GE金融大部分資產得來的資金回購通用電氣股票，從而抵消GE金融利潤損失的影響。
2015年4月10日，幾乎是在收購阿爾斯通交易透露給媒體整整一年後，GE金融公布了出售多數業務的計劃，並決定迅速採取行動。儘管諾沃克總部的一些人私下裏還有疑慮，但計劃獲得了通用電氣其他員工、董事會、特別是投資者的廣泛支持。
美國億萬富翁、維權投資者佩爾茨(Nelson Peltz)在這個消息宣布後立即致電伊梅爾特，對通用電氣轉移業務重心表示祝賀。佩爾茨執掌的投資公司Trian Fund Management讓那些陷入困頓的企業聞風喪膽。
伊梅爾特對佩爾茨說：「我們希望您能投資我們的股票。」
權力的裂縫
在2015年接下來的時間裏，局面終於開始朝伊梅爾特期待的方向發展。那年夏天，他坐在科羅頓維爾禮堂的一張桌子後面，看着博爾茲整理PPT演示稿。這是集團增長攻略(Growth Playbook)的內容之一，也是針對通用電氣八大業務領袖的一場緊張嚴苛的年度大考。
在會上，通用電氣將理清銷售和利潤目標，為公司即將向投資者公布的財務目標定下基調。
至此，距離公司宣布出售GE金融的計劃已經過去了幾個月，GE發電負責人博爾茲也在一步步完成阿爾斯通的交易。
當時52歲、臉型方正的博爾茲已經掌舵通用電氣銷售額最高的業務部門，正參與繼任伊梅爾特的激烈角逐。他準備在自己的全球版圖內新增多家發電廠，並增添數千名人手。
博爾茲一頁一頁地演示，最終呈現的發電業務年銷售額增速目標是：5%。
這個數字不禁令人生疑。電力業務此前一直處於掙扎着完成目標的狀態，多年來的銷售額增長也並不迅速。全球範圍內對新燃氣發電廠的投資已經有所放緩，能源效率的提升已成大勢。這意味着對公司此前簽訂的高利潤服務合同而言，未來這些合同貢獻的收入很可能減少，至少增長會放緩。當時，作為電力市場可靠參照指標的全球GDP增速還不到4%。
如此樂觀的假設很值得拷問一番，否則也用不着進行正式評估了。但就在全場的注視下，伊梅爾特自信地拍打着自己面前的桌子。
「非常好，下一頁，」他說。
在這種會議上，伊梅爾特可能以自己的方式對高管「發飆」，但一般不會因為對方太樂觀而發火。如果有下屬告訴他目標無法完成，伊梅爾特會說：「我以前認識的那個人去哪兒了？」如果情緒不佳，語氣也會變差。「你們這些人，」他會說，「就是下不了決心。」
有了CEO的支持，激進之風進一步蔓延。在阿爾斯通交易於2015年11月完成後，電力部門的情況尤其如此。伊梅爾特不惜一切代價提升市場份額，進行了很多利潤空間不大的交易。他們還利用GE金融僅剩的資金進行融資，以提振客戶需求。
面對設備銷售放緩和來自可再生能源的競爭，GE發電的管理層在與阿爾斯通進行業務整合時也顯得步履艱難，這種規模的整合在通用電氣的歷史上也是絕無僅有的。
整個2016年，GE發電的內部團隊對所有服務合同進行了仔細的梳理。根據合同，通用電氣向發電企業出售渦輪機後為其提供維護服務，而後者向通用電氣支付維護費用。這些合同的設計非常靈活，推動渦輪葉片性能改善或者延長檢修間隔小時數的技術創新都必須考慮在內。
通用電氣團隊開始向客戶提供渦輪機升級折扣，以換取合同期限的延長，其中期限最長延至2050年。管理層對現有合同進行了仔細的研究，尋找改變檢修頻率等基本假設的方法，以提升合同的盈利空間。
GE發電甚至向GE金融出售了應收賬款——客戶尚未支付的賬單，以創造短期現金流。該部門向客戶提供服務合同相關折扣，導致合同總價值降低，條件是允許其提前向客戶開賬單。
這種財務運作雖然有點激進，但並不違法，通用電氣高管們這樣相互安慰着。但這也意味着，這些利潤幾乎都是紙上富貴。真正流入公司賬戶裏的新增利潤微乎其微。
博爾茲的團隊算是沿襲了通用電氣長久以來的一項傳統，這一傳統至少可以追溯到傑克·韋爾奇的輝煌年代，只不過這一次激進合同會計處理的規模遠超往日。
到2016年底，擔憂情緒開始在GE發電內部蔓延。團隊成員對博爾茲和時任服務合同管理部門負責人的莫克埃西尼(Paul McElhinney)說，管理層對銷售增長及電力業務的利潤預期並未反映市場實際上的黯淡景象。
底層管理人員普遍怨聲載道，但到了像莫克埃西尼這種高層管理者那裏，抱怨就戛然而止。
「博爾茲是我們的人，」莫克埃西尼在一次會議上說。所謂一人得道，雞犬升天。如果博爾茲可以晉升至CEO，他下面的人都能得到提拔。「一定要當選，」他說，「我們必須達成這些目標。」
進入Trian時代
伊梅爾特和佩爾茨接洽時播下的種子終於在2015年秋季有了結果。Trian基金管理公司宣布此前一直在私底下買入通用電氣的股票，累計股份價值已經達到25億美元，成為通用電氣前十大股東之一。
一些外部人士認為，引進像佩爾茨這種顛覆性的投資者彰顯了伊梅爾特的信心，但這同時也是一種防禦策略。當時，其他激進投資者已經對通用電氣虎視眈眈。
激進投資者對管理層而言一般都是壞消息。他們往往以手中掌控的股份為支點，撬動董事會成員安插、管理層變動及業務出售。
不過，Trian並不想重蹈在杜邦和卡夫等公司中艱難推動變革的舊轍，無心和公司鬧翻或要求更換CEO；面對由18名位高權重且對伊梅爾特忠心耿耿的成員組成的董事會團隊，Trian甚至不打算複製在Family Dollar、英格索蘭(Ingersoll-Rand)、億滋國際(Mondelez International)和百事公司(PepsiCo.)的做法，覬覦通用電氣董事會的席位。
相反，這家頗具影響力的對沖基金公開對伊梅爾特的戰略表示了支持。
Trian基金管理公司的聯合創始人佩爾茨和他的女婿嘉頓(Ed Garden)刻意表示，這是他們和通用電氣以及該公司管理團隊的一次合作。一個週日的下午，二人一道前往通用電氣位於費爾菲爾德的總部，闡述了自己的想法。他們和伊梅爾特以及時任CFO的伯恩斯坦坐在一起，身後的多幅油畫和水彩畫還是傑克·韋爾奇收購券商Kidder-Peabody這筆不幸交易的「遺產」。
「這不是你想破壞的東西，」佩爾茨在這間木製裝飾的會議室裏說，「這是你想要繼續呵護的一樣東西。」
儘管Trian是推動激進投資領域變革的重要推手之一，但這家對沖基金並不喜歡被別人叫做激進投資者，更願意被稱作「參與性股東」(engaged shareholder)。雖然Trian曾被冠以「聯合企業殺手」的名號，但對通用電氣這樣一家企業集團青睞有加。
Trian發布了一份長達80頁的投資白皮書，標題是《變革在路上……但卻無人在意》。他們預言，到2017年底，通用電氣的股價將從當時的25美元左右漲至40-45美元。Trian在白皮書中對阿爾斯通交易大加讚賞，並敦促通用電氣增加舉債，以繼續回購200億美元的股票。
負責維護與通用電氣關係的重任落在了嘉頓身上。這位57歲的金融家行事強硬堅定，身材瘦削，喜歡戴透明邊框的眼鏡。嘉頓對伊梅爾特和伯恩斯坦都很了解。事實上，他的哥哥是伊梅爾特的大學同學。
在與佩爾茨的二人檔組合中，嘉頓代表了相對冷靜的一面。但他在表達想法時卻毫不含糊，坦言Trian要麼幫助企業解決問題，要麼讓企業分崩離析。
然而，雙方的蜜月期僅僅持續了幾個月。Trian一開始就明確表示將密切關注通用電氣的業績表現。在初始投資一年之後，通用電氣仍落後於財務目標，股價也停滯不前。
2016年秋季，越來越失去耐心的嘉頓來到伯恩斯坦位於波士頓後灣區價值1,300萬美元的六層聯排別墅與他見面。嘉頓表示，如果業績還不改善，Trian可能要在董事會爭取一個席位。通用電氣一直想避免公開對抗，這一軟肋恰恰成為了Trian的籌碼。
二人開始制定妥協方案。通用電氣將成本削減目標提升了一倍，同時加大了核心工業部門高管獎金和利潤掛鈎的比例。
協議的部分內容並未公開。如果通用電氣不能重回增長軌道，Trian將推進董事會席位或管理層變動。雙方都明白伯恩斯坦本人也可能包括在內，雖然許多內部員工認為伯恩斯坦接棒伊梅爾特的概率最大。