在哈佛大学商学院教授企业史的理查德 · 泰德罗（Richard S. Tedlow），在加入苹果公司主持苹果大学之前的最后一本著作叫做《自欺》（Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face---and What to Do About It）。在这本书里，泰德罗列举了10家世界级公司的成败来说明一个问题，领导者的“自欺”是企业前进路上的陷阱。
泰德罗对“自欺”（denial）的解释，借用了弗洛伊德的“有意识和无意识”的研究成果。所谓自欺，就是视而不见，拒绝承认现实对自己的威胁。这是一种有意识的无意识活动：
“有时候，我们把某些信息引到知觉范围以外，因为它们让人过于痛苦或紧张。这种自欺如同麻醉剂。更常见的原因是令人不快的信息与让我们感到自在的假设相抵触，而排斥这些信息比更改我们的假设更加容易。”
心理分析很长时间一直没有被列入科学范畴，是因为无法被证伪。也就是说，泰德罗在解释“自欺”的现象时，将落脚点设置在了心理层面，就意味着这是一个终极问题。除非你主动改变心智，否则一定会遭遇“自欺”的黑洞。
企业的本质是企业家，这是一个永恒的真理。但个人的行为是无法被准确预测的，所以，解决“自欺”的问题，似乎不可能。虽然有诸如安迪 · 格鲁夫（Andrew Stephen Grove，Intel公司前CEO）这样的天才级CEO说过，每个组织都应该有一个“卡桑德拉”。
卡桑德拉是希腊神话中的预言家，她曾经准确地预言了特洛伊的覆灭。格鲁夫认为，组织中层中应该有这样一位预言家，因为中层比高层更能敏锐地感受市场的风吹雨打。避免自欺的一个方法就是，高层要勤于倾听来自于中层、甚至基层的声音。
可是，这种基于管理者独有心智的偶然性并非方法论。有的CEO会倾听，有的则完全不顾，比如亨利 · 福特就曾经把鼓足勇气谏言的小舅子炒了鱿鱼。按照泰德罗的分析方法，最后拯救公司的很可能是CEO的私人心理医生。显然，这并不现实。
Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face——and What to Do About It
出版时间：2010年3月
出版社：Portfolio Hardcover
作者：Richard S. Tedlow
事实上，德鲁克（Peter F. Drucker）在上世纪40年代就已经给出了答案。他在《公司的概念》中有一句极具洞穿力的话：“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间，人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。”这句话是他对“人的组织”这一概念的精确解释。
《公司的概念》来自于德鲁克对通用汽车的观察。他在这本书里将“管理”定位在了“组织”的层面，即管理是组织最核心的问题。因为对于组织的观点不同，导致了斯隆对德鲁克的不满。他们之间的暗中较力也成为了美国商业史上的一段传奇。
斯隆对通用汽车的组织变革开启了工业时代“管理”的大门，纷繁复杂的事业部架构，对股东和利润负责的公司价值观让德鲁克产生了不适感。他认为通用汽车代表的大公司不是人的组织，而是机器的组织。
在这台机器中，基层员工无法完全释放活力，其命运最终要被掌握在那个叫做“职业经理人”的手中。而职业经理人的个人偏好使然或者一时兴起，很可能就导致一个公司的末路。其中当然包括了“自欺”现象的产生。
亨利 · 福特斩杀信使，被泰德罗放在了《自欺》的第一篇。显然，在这位前哈佛教授眼中，作坊式的非现代管理方法是最可能滋生“自欺”现象的温床。问题是，斯隆带来的负荷现代工业特征的大公司组织架构，就可以避免“自欺”吗？当然不是。
层级组织并没有从制度上解决领导者心智盲目的问题，或者说，领导者的心智问题是无法在个人身上得到根除的。唯一的方法是将其心智和组织心智适度分离。就像塔克商学院的詹姆斯 · 奎恩（James Brian Quinn）在《创新爆炸——通过智力和软件实现增长》中所言，组织的智力存在于系统之中，而不是某一个人的大脑里。
可这在层级组织中非常难以实现。格鲁夫希望看到的“卡桑德拉”在中层中出现的概率并不高，反而是中层的活力最为不足，日渐成为层级组织被诟病的核心。
野中郁次郎很可能是世界上最后一位将组织创新的希望寄托在中层的管理大师。在他的知识创新理论中，中层扮演着核心的角色，实现前提是中层必须能理解野中倡导的“禅”的意味。这又是一条希望从偶然生发出必然的路径。
我们在理解时下的“去层级”、“消灭中层”以及“平台组织”的时候，要看清楚的是，这是一次组织制度的转变，而不仅仅是管理方法。让组织向人回归，这是德鲁克在斯隆时代就发出的呐喊。讽刺的是，我们一边在理念上奉其为管理大师，一边在行动中无限向斯隆靠拢。这种精神分裂就像是后现代社会的隐喻，满满都是悲剧色彩。
管理是无趣的，这是管理演变成为管理学之初就命中注定的，因为机器是无趣的。人之独有的趣味性的消解，机械力量的无限增长，也让这半个多世纪以来，让我们误以为“创新”只是属于少数人的行为。这个少数人的存活与否，还要来自于领导者灵机一动带来的恩赐。
很多时候，我们在理解加里 · 哈默（Gary Hamel）那句“把硅谷带进公司里”时，常常停留在设立一个类似于创新特种部队的超组织机构上。但这类机构的存在常常无法得到延续，即使延续下来，也要经历难以逃脱的组织内部的争斗。可能在短期之内，可以带来创新效率，可从长远来看，效率的损耗并没有降低。
管理中的趣味不是娱乐，而是人的愿景和当下行为的高度一致性，说白了就是，其自然生发的志趣和市场目标之间不存在摩擦。在传统的组织架构中，这样的理想断然无法实现。
这就是为什么像巴西的塞氏企业和中国的海尔何以受追捧的原因。虽然两者在平台化的表现上存在差异，但目的是一致的，把人作为组织运转的核心。塞氏的特色是员工自定薪酬，海尔更进一步，长期坚持用户付薪。这两种制度上的创新恰恰可以解决泰德罗总结的领导者“自欺”的问题。
高管不再制定一个看似长期可行的战略，转而交给员工，让他们根据自己的能力和兴趣去和市场匹配，这不是故意地反其道而行之，而是在创新大爆炸的时代里的必选动作。因为高层的战略往往会看过去五年十年，而在一个时空被充分挤压的新宇宙观里，五年十年足够一家卓越的公司速朽为化石。
人的变化速度就是市场变化的速度，而人却恰恰是最多变的动物，尤其是在新媒体日渐加重情绪化的今天。没有任何由传统组织架构支撑的战略可以追上情绪的光速，唯一的方法恐怕就是，让人满足人，让员工自己来满足自己。
（胡泳，互联网与新媒体研究专家，北京大学新闻与传播学院教授。端传媒获授权转载，胡泳个人微信公号：【胡泳（beingdigital）】，如欲转载请联系作者本人。大标题为编者所拟，原标题：员工总比老板聪明）
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