去年此时的媒体离职潮，或许还反映著自2012年起，传统媒体对于数位社群崛起的不安，到2013年的焦虑与2014年转型的不适应。一年后又出现一波离职潮（甚至是裁员潮），但这波我认为是长期以来，传统媒体缺乏大战略所埋下的苦果。
就在世界新闻自由日的前几天，台湾最接社群地气的报纸《苹果日报》，公布了员工优离方案。传统媒体除了裁员或员工离职，其管理阶层也有剧烈变动。
《新新闻》1512期的〈王令麟亲自督军，东森新闻云大地震〉报导，多少指出传统媒体的困境：“点阅率第一却亏损连连”、“东森新闻云的亏损，则因扩编影音部门人力，却有扩大的迹象”、“每三个月就要计算一次KPI”（Key Performance Indicator，主要表现指标。这里指“流量”）、“流量要有办法带钱进来”。
冲流量，无法带来营收
流量、点阅、粉丝数本来就不是营收保证。过去大众媒体借由高“收视率”吸引广告营收的商业模式早已式微，数位社群讲求的是“正确的受众”，而非“量大”。我曾碰过广告代理商提到，他不会把客户的案子投去“流量很大，但其实是垃圾流量”的网站；也就是说，即使网站流量再大，也未必拿得到广告营收。
反之，若汇集了精确的受众，就算网站流量相较不大，还是可以发展出有效获得营收的模式，例如结合电子商务的《瘾科技》、《上下游》、《女人迷》，或是有稳定付费订阅读者的《有物报告》。然而，目前却看到很多媒体仍倾全力在网路上冲流量、冲粉丝数，不考虑吸引到的受众是哪些对象，他们的行为、喜好、习惯又是什么，更不考虑这些社群指标与营收间的关系，或开发其他营收模式。
错将流量与营收连结，追求流量，结果就只是产制了大量阅完即丢的破碎内容。
影音内容是解方吗？
为了在社群平台上抓住读者注意，影音图像常被视为“新”型态内容，是社群时代的救命丹；也有人把此刻文字媒体的困境，怪罪到网民“只看图、不阅读”。
然而实际上，比起文字，人类本来就更容易透过图像来掌握资讯。过去报纸盛行的时代，已经有读者只读标题来得到资讯。也就是说，在社群网路尚未盛行之前，媒体早就面临了读者只看标题、爱看图不爱看字的问题，不该将现在的困境怪罪于这样的阅读习惯。新媒体只是相较擅长在网路社群上掌握读者的特性。
事实上，我认为媒体没有新旧，媒体就是用适合当代的方式传播资讯而已。
2014年Facebook推出影音功能，并提高影音贴文的演算法权重后，许多媒体陆续跟进产制影音内容，为的就是争取触及，抢得读者的注意。2015年初，我曾对此策略采保留看法，原因是影音产制的成本，远高过图片与文字，但换来的却只是高触及以及延伸出来的粉丝数、互动数，短期内难以转换成营收，弥补投入的成本。只有原本就能系统性地产制影音内容的媒体，才有本钱发展影音贴文，去获得Facebook 释出的贴文扩散优势。
到了2015年底以降，许多媒体在Facebook上的影音内容多是去“要来的”，顶多自己加上logo与前后字卡，正是因为他们负担不起自己密集产制影音内容的成本。就连看来最有本钱密集产制影音内容的电视台，也因长期“翻拍自网路”、“转自爆料公社”，失去了扎实产制内容的能力。
不只是Facebook上粗制滥造的影音，任何低成本却有高扩散力（所谓“高 C/P值”）的内容——无论是什么内容，都受到媒体青睐。例如一则来自YouTube关于牛奶的谣言，即使是谣言，只要能让读者点击、疯传，就要强力放送，甚至还要加码投放广告。这些内容短期来说可以维持Facebook上的绩效指标，赔掉的却是媒体品牌的独特性，以及阅听人的信赖。
战术勤奋，不能掩盖战略无能
然而，对社群内容的错误投资，并不是最关键的问题。加速媒体在寒冬中死去的，是不懂数位社群的中高阶主管。2012年的市场上，或许没有太多人有数位社群经验；四年过去，已经越来越多人或多或少有些概念。但这些人不会在媒体内担任主管职位。就算媒体引进社群人材，也常只是当做耗材，要求高产量、高点阅率。当他们无法从高压的工作内容得到成就感、感受到意义，离职只是迟早的事。
中高阶主管不但不理解网路社群（有脸书帐号不表示懂社群），有太多包袱又缺少认知、缺乏勇气，去说服老板让组织走往正确的方向。有些媒体规定编辑要转贴自家内容到个人的Facebook动态、要开发APP然后冲下载数、要制作图表新闻、要抢（只维持10分钟的）独家、要增加每日贴文数量、用力“跑新闻”——看来很努力，但其实是用“战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”，以及能让中高阶主管短期内有战绩，向上层展示自己的存在。
将帅无能，累死三军，这种常见的领导决策模式，无法带领媒体往正确的路前进。在寒冬中走错的路，只是让媒体加速死去。讽刺的是，在这关键时刻，先前越是难以转身适应数位社群的媒体，反而因为没有太早太快冲往错误道路，而有机会静下来思考接下来该往哪去、该怎么走。
在寒冬中寻路，媒体各有归途
长远来看，传统媒体因应社群网路发展的策略是什么呢？
媒体转型的路没有一条规则，每个媒体集团的特长、背景、资源、品牌风格都不同，在规划长期策略前，应该要先认识自己的强项与弱点。以英国《卫报》（The Guardian）为例，由于其长久以来塑造的品牌印象较不适合收费机制，因此他们成立“卫报实验室”（Guardian Labs），透过媒体集团内优质又经验丰富的编辑与创意人员，为合作企业品牌制作跨平台的品牌内容，拓展数位广告营收；除了媒体，《卫报》还推出线上课程、征才、交友的延伸服务。
另一家同样在英国的媒体《金融时报》（The Financial Times）则和《纽约时报》一样，推出收费机制。在美国西岸的《旧金山纪事报》，经历了裁员还有数位化，2013年成立“46Mile”提供行销服务，意外成为重要的营收来源。这些都是媒体有策略性地转型的经典例子，重点是先清楚掌握自身优势，以及维持品牌给读者的信赖。
回到台湾，数位化后的传统媒体累积了庞大的使用者资料，从阅读文章、停留时间、造访次数、到众多的社交行为。最近半年我在尝试，分析这些数据是否能让媒体相较于行销公司，更有优势在数位社群中找出精准的受众或潜在消费者，作为开拓新营收的基础，也让媒体在经营社群时更有方向。
媒体寒冬无疑已经来了，差别是现在是冬至、小寒还是大寒。就像是困在荒郊野岭的一间小屋里，外头刮著暴风雪，存粮有限，不得不走出去求生。没人知道怎么走，但是如果盲目乱走，只会大幅降低存活机会，错误的KPI只是让媒体往错的方向前进。
（陆子钧，UDN 联合报系媒体创新研发中心研究员、前 PanSci 泛科学主编）