風物 端傳媒╳商業周刊

大數據權威戴文波特:當人機共存成定局,認識兩者極限便是決策者的義務

如何按照環境變化和兩者的優缺點,制定人與智能機器的組合,將是組織領導人的核心能力。


德國一家車廠使用機械人協助生產。
德國一家車廠使用機械人協助生產。攝:Jens Schlueter/Getty Images

【編者按】人工智能進一步改變機械產業中人與機器的關係,從分工轉變為共存的局面。面對這樣的轉變,美國貝伯森學院管理教授戴文波特(Thomas Davenport,以下簡稱答)指出,人不單不會被機器所取代,反而會因智能機器的加入,為產業帶來更多增強效益的可能,這一切的關鍵乃在於人。如何按照環境變化和兩者的優缺點,制定人與智能機器的組合,將是組織領導人的核心能力。

以下是《商業周刊》(以下簡稱問)的專訪紀要:

人機協作:精簡組織卻使管理變複雜

:你覺得機器人和智能機器會如何改變未來組織?跟目前的組織相較,有何異同?

:一是未來的組織納入機器人或智能機器,規模會跟着人數減少而縮小,科層組織也越來越扁平。二是未來組織會轉化區隔成「雙層結構」組織,一塊屬於人機協作,少數人力管理大量機器人和智慧機器,以執行大量資料的結構化任務為主。另一塊是純人力組織,負責執行機器人和智能機器無法執行的任務,這些任務的特質是特別需要創意、同理心和無可預期性。

:現代管理中,為提升組織效能而考量人性,包括激勵士氣、凝聚向心力等「軟實力」(Soft skills),未來的「雙層結構」組織人變少,還會需要所謂的「軟實力」嗎?

:人仍然需要被激勵,所以軟實力還是需要,但是激勵的比重會降低。要如何確認軟實力在組織內的比重呢?根據組織的關鍵流程,劃分出人機協作和純人力兩大類,然後規畫未來的人力資源分配與人機的比例。然後根據配置的勞力資源,決定使用怎樣的技巧來管理。

同時,機器人和智慧機器不會表達自己,所以如何根據關鍵流程,搭配組合不同的智慧機器或機器人以解決問題,是未來領導者的關鍵技能。

前幾天我到洛杉磯,載我的Uber司機為了找路,在Google地圖、Apple地圖之間不停切換,加上Uber內建系統也自動找快速抵達機場的路徑,這是人在「增強效益」(augmentation),而不是機器的「自動化」(automation)。假設我搭的是自駕車Google car,它只會根據內建的Google地圖,而不用多方切換比較。

所以領導人必須要清楚了解每一類智慧機器和機器人的優勢,讓工作流程的設計更能結合,並且運用它們的優勢,同時管理者也要注意外在大環境的變化,隨時調整配合環境的變動。

人機共存:接納人與機器的弱點

:在這樣的前提下,未來領導者所要面臨的挑戰是什麼?

:管理者要學習接納人不是最佳決策者的事實,讓渡部分決策權給精準的機器。人有誤差、偏見,容易產生決策缺失,未來的組織將是人少、機器多,組成變得更複雜;究竟人和機器各擅長做何種決策,這是領導者要學習的。

一個接受委外的客服中心主管說:在客服中心,人工智慧可以處理相對狹窄、整合性的需求,諸如訊息傳達等。但當一口氣湧進三千多個消費者的問題時,目前還沒有任何機器可以同步解決這麼多無預期的問題,這就需要純人工來確認每個問題,以及了解不同問題之間的關係。管理者如何區隔怎樣的問題應該交給人或機器來做出決策並且解決,這是挑戰。

:剛剛你提到在人機協作的組織,人力質素需要同步有「質」的轉變;面對機器對管理者而言,是否相對單純些?

:管理者的自覺反而要更強。

他需要知道電腦哪裏做得到、哪裏做不到。諸如不同機器之間如何溝通?如何讓成千上萬的機器人使用相同的溝通指令、整合蒐集來的資料,這是很困難的任務,對管理者來說是必經的夢魘。

另外,自動化一旦開始,便很難中止,金融危機是個好例子。一開始,我們將某些金融自動化系統用於房貸相關產品,可是當環境參數轉變,好比房價停止上漲,很多管理者並沒發現當初自動化系統背後設定的假設已經改變,導致系統無效,引爆金融危機。一個失控的自動化決定造成的財物損失,大過任何人工失誤。所以管理者要有自覺和勇氣何時中止系統,或者改為被動的手動模式。

:整體來講,你覺得未來領導人該具備怎樣的特質?

:他必須具備宏觀思考能力(big-picture thinking),預見世界改變的趨勢,隨時調整智慧機器和機器人的組合搭配;然後要了解智能機器的決策邏輯,這樣才能掌握並且隨時改進機器的盲點;最後要擅長工作設計(work design),區隔機器和人的任務,才能發揮未來組織的綜效。

戴文波特教授。

戴文波特提供

(原稿由商業周刊提供,經端傳媒刪節、編輯,與商業周刊共同發布)

2017 年 7 月,端傳媒啟動了對深度內容付費的會員機制。在此之前刊發的深度原創報導,都會免費開放,歡迎轉發,也期待你付費支持我們

如果你喜歡,就分享給更多人吧